文|孟老師
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連任正非都要改工號了，我們老員工的卡號、ID都被註銷，需要等待重新競聘上崗。”
華為員工黃明對記者說。去年9月底開始，華為共計7000多名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自願離職。
這次大規模的辭職是由華為公司組織安排的，辭職員工隨後即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償，據瞭解總計高達10億元。
老員工先辭職再競崗
來自華為員工的消息顯示，華為鼓勵員工辭職的方案去年9月已獲通過，10月前華為公司先後分批次與老員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底實施，必須在新《勞動合同法》實施之前完成。
共計將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。
按照華為公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。
老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。
為什麼華為寧願賠償10多億，也要讓員工重新競聘上崗？
這要從華為的企業文化和最新的《勞動法》說起。華為被稱為民族之光，一直用各種方式培養員工的危機感。在華為的狼性文化中，容不得偷懶的人存在，華為不僅對敵人狠，對自己也狠。
所以華為每年都要末尾淘汰一批人，績效不過關，就要堅決辭退，35歲以上老員工，堅決辭退！但是新勞動法對華為是個重大打擊！
新勞動法規定：
當一個員工在一家單位連續工作十年，或者連續簽訂兩次合同後，公司就要和他簽訂無固定期限合同。無固定合同的意思就是，公司不能把這個人辭退。就算員工天天上班玩遊戲，老闆也不能炒了他。
基於這種情況，華為的末尾淘汰，就很難實施了。於是華為就在勞動法實施錢，幹一件大事，一件史無前例，甚至不敢想象的事情。
讓所有老員工——2008年前入職的——自動辭職，並重新競聘上崗。
這批員工名單裡，包括任正非，孫亞芳。這波操作，不得不說牛的一比！
任正非：我狠起來，我連自己都敢炒！
華為對主動辭職的員工，按照勞動法獲得補償，補償方案是
（N+1）*月收入
N=工作年限
月收入=基本收入+年終獎/12
總得算下來，華為一共要為這個決定付出10億多。
僅僅是因為不想讓員工拿鐵飯碗。
實際上，大多數員工被辭職後，又通過競聘回到華為，華為這麼做只是不想簽訂無限期合同。因為華為需要有危機感的員工。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化？
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！
原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！
絕大多數的管理者都是在管理員工、索要績效的時候，對員工大談契約精神、奉獻精神，而在給錢給股權的時候，畫畫餅談談情懷。
華為企業賺錢了，員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%！
這個收入有多牛呢？
是阿里（1582.73億）的4倍，華為的年收入，是中興（1088.20億）的5倍多，是小米（約為1000多億）的6倍
大河漲，小池滿，若僅以支付僱員工資、薪金及其他福利金額、時間單位計劃項目下金額計算，以18萬人計，2017年華為員工人均年薪酬為68.9萬元。
任正非說：
“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”
在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：公司越賺錢，員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
我推薦：激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式的激勵性體：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
總結
企業主或高管為了避免企業走向沒落，必須時刻思考和優化的八大板塊：
1.“組織架構”（分責、分權，身心不斷解放）
2.“薪酬機制”（分錢方案，員工開心，業績倍增）
3.“晉升機制”（員工升官發財的方案和要求）
4.“營銷流程”（持續、自動、傻瓜式的收錢方式）
5.“績效考核”（約束獸性、激發人性、提升神性）
6.“招聘流程”（持續不斷吸引人才）
7.“培訓方案”（持續培育出公司需要的人才）
8.“查漏補缺”（還有哪裡需要優化）
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
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