2017年9月25日之前，去星巴克中國門店點杯咖啡，問店員能不能用支付寶，答曰:不能。你只能用微信支付，或加入星享俱樂部，通過APP綁定星禮卡，用手機掃碼支付。後者是星巴克自己的支付通路。
彼時，支付寶乃至阿里應該都有些酸楚吧。畢竟，面對一個連鎖門店數量眾多、品牌輻射全球的“綠巨人”，移動支付竟然被微信以排他性方式拒之門外，挺沒面子。之後支付寶雖與星巴克建立了合作，但阿里當時並沒有真正令人耳目一新的突破。
不過，一年不到，輪到騰訊酸楚了。
倒不是微信支付被拒之門外，也不是過去一段餓了麼幫星巴克送外賣的傳聞影響，而是阿里與綠巨人之間一場戰略合作，讓當初微信與後者的排他性合作“小巫見大巫”了。
昨日（8月2日），阿里集團與星巴克集團宣佈達成全方位深度戰略合作。阿里將協調旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線，攜手星巴克，合力探索，為中國消費者打造數字經濟時代的新零售體驗。
具體內容主要包括三大部分：
一、餓了麼幫星巴克送外賣。下月開始，星巴克將依託餓了麼，在京滬主要門店進行外送試點，年底覆蓋30個城市2000多家門店。二、 盒馬、星巴克在前者店內打造首家品牌外送廚房“外送星廚”。這是星巴克“第三空間”門店之外全新的配送專用渠道。三、以天貓新零售方案為基，整合阿里生態，聯手星巴克打造“新零售智慧門店”。
顯然，整個合作的深度與廣度，遠超移動支付。它也不止過去一段傳聞中的送外賣，而是一個覆蓋了端到端的一體化解決方案。而且，其中的星巴克“智慧門店”，可謂阿里整個生態體系的輸出，想象空間非常大。
考慮到雙方在各自行業中的地位，這一合作，有望成就數字經濟時代ICT陣營與傳統陣營一個最有影響力的標杆案例。
不過，這裡還是需要回答三個問題：
一、 星巴克中國擁抱數字化時代的姿態，變化為何如此之快。二、 為什麼非是阿里。三、合作案到底有哪些想象空間。
星巴克的姿態變化
不要覺得昨日的合作多麼輕鬆達成，背後其實有複雜的脈絡。
當初微信簽下排他性協議，不容易。星巴克架子不小。兩年前，它拒絕與外賣平臺合作。移動支付也還堅持著自己的通路。
當初不考慮外賣，不是說沒需求，而是有障礙。後者對基礎設施、軟硬件以及難以察覺的文化增值要求非常高。之前，它在美國也有過外賣嘗試，體驗並不好。
星巴克確實是一種生活方式，一種基於咖啡形成的休閒文化。創始人霍華德舒爾茨對星巴克的人文體驗要求非常苛刻，甚至為此拒絕外賣服務。在中國，此前更是如此。
支付環節。2016年前，除了現金、刷卡外，它一直想依賴自己的支付通道，打造完全意義的消費閉環。但體驗實在難堪。
當初微信簽下一年排他協議，騰訊一度聲量很高。其實於星巴克來說，仍還在試探，並沒完全押寶騰訊。它很慎重。
當然與微信的合作讓它在C端嚐到了甜頭。它也一直與支付寶接觸。最後達成合作，也是開放的一步。
這種謹慎不是說星巴克不重視互聯網技術。其實它的信息化程度很高，一度進入MBA課堂。
而且，創始人霍華德本就是一個“技術狂人”。
這裡有兩個細節足以證明：1999 年6月30號，霍華德對外宣佈，星巴克將推出門戶網、在線銷售咖啡、廚房用品，並投資在線聊天公司、支付公司，目標是變成一家“互聯網公司”。
1999年6月，一個怎樣的時刻？看看幾家公司誕生時間：雅虎1995年3月，網易1997年6月，谷歌1998年9月，騰訊1998年11月，阿里1999年3月。今日大部分當紅互聯網公司都還沒出生。
蠻荒年代，霍華德有如此心胸，足以讓人感受到一個企業家與偉大品牌的開放氣質。
不過，那時畢竟是PC網草創期，基礎設施不成熟，用戶習慣沒形成。霍華德的超前佈局，換來了市場恐懼。他宣佈的當天，星巴克股價大跌15%。一切太早。他坦陳自己栽了跟頭。
但這並沒嚇阻他。2009年，智能機遠沒成熟的時刻，霍華德主持推出APP。那年他57歲。
只是，整體來說，星巴克多年來形成的ICT支撐體系，更多還是IT時代的產物，而不是CT時代的風格。
而它在中國市場的謹慎，一方面擔心體驗受損，另一方面也曾有數據層面的憂慮。
不過，內外形勢已讓它很難固守藩籬了：
1、增長開始放緩。2018年前兩季下滑明顯，尤其是中國市場，出現了7年來首次明顯的放緩。這是一個不太美妙的信號。這背後，有實體門店邊際效益遞減原因。星巴克過去更多依靠持續開店擴張，提升財務面，平均每15小時新開一家門店。但是，單店坪效壓力增大。傳統的店面服務品類、服務模式都面臨革新。2、競爭壓力越來越大。除了過去許多零售商尤其便利店推出咖啡服務，順應業態融合外，中國也已誕生瑞幸這種新銳的品牌。它們採用了互聯網玩法，充滿社交風格，且適應新的消費趨勢，融入外賣服務，更適應年輕一代。而且，藉助資本力量尤其高額補貼，拓展甚快。星巴克面臨競爭力重塑難題。3、市值管理壓力增大。自從2015年3月達到一個歷史高點（99.20美元，市值1300多億美元）後，星巴克財務面雖然持續穩健，擴張迅猛，但股價3年來回落很多，最新市值為694.49億美元，幾乎接近腰斬。
事實上，2017年上半年，資本市場已經對星巴克的表現表達的憂慮。時間已經非常緊迫。星巴克需要重塑競爭力。
具體方向在哪裡？
這裡不追溯太多。只提供2018年春星巴克投資人大會信息，它傳遞的信息算比較清晰了。大會上，它公佈了未來10年策略，將主要圍繞以下三個方面重塑競爭力：
1、 更多的數字化投入，完成一場數字化轉型與升級；2、 強化中國市場佈局；3、 高端體驗路線，尤其藉助臻選推動創新。
為推動增長，更為具體的路徑則是：強化移動轉型；擴張品類；升級門店。
事實上，3月以來，美國非會員也能用星巴克App提前下單。它計劃將每月6000萬消費者轉化到線上。目前手機支付貢獻了30%營收。
品類上，2021年前，它期望食品營收翻倍。目前美國食品營收佔比已達21%。2016年，星巴克收購烘焙品牌Princi，已傳遞信號。事實上，之前，它已在飲料方面拓展很多。當年，霍華德曾因西雅圖店內兜售三明治而大為光火，大喊“讓三明治滾出去”。這裡面有多少變遷。
上海開出臻選門店後，全球計劃開出1000多家。確實，中國市場它也無可迴避。過去五年，星巴克中國門店從800 家擴張到3200 家，等於每15小時新開一家店。星巴克中國區CEO王靜瑛強調， 2021年前，眾多門店將提升到5000家。
星巴克沒有忘記回應疲弱的市場，迎合投資人。它強調，未來三年，每股利潤有望提升12%，給投資者帶來150億美元回報。
為什麼會是阿里？
繞了一個大彎，回到上面與阿里的戰略合作話題上。
我相信你應該已經體會到一種強烈的關聯了。那就是，星巴克的未來10年計劃三大舉措，與諸多落地途徑，與阿里生態之間有著強烈的呼應。
這是星巴克一場涉及線上線下融合改造的新零售運動。遠不止於C端的支付，也不止於外賣，而是整個公司面向未來數字經濟時代的競爭力重塑，涉及B、C兩端，整個體系。
說到牽手阿里，很多人渲染馬雲與霍華德之間長達10年的朋友關係。確實有許多事件能證明兩人過去互動頻頻，尤其是重大場合互相站臺。但我認為，這雖有信任，但絕非根本原因。牽手一定著眼於阿里的生態體系，後者能比其他合作伙伴更能幫助完成上述轉型，推動未來增長。
經過兩年推進，阿里已成為中國乃至全球新零售視野中的標杆企業。以馬雲與霍華德的關係，以及星巴克的市場意識，不可能沒有看到這一幕。
阿里集團CEO張勇（花名逍遙子）辦公室負責人顏喬昨日轉述一個花絮。昨天，盒馬CEO侯毅發了一個內容：2017年的今日（2017年8月2日），星巴克創始人霍華德到上海徐匯盒馬鮮生門店去逛。
而在發佈會採訪環節，逍遙子透露說，雙方去年就已開始密集溝通。而一段時間以來，雖然沒有“結婚”（正式達成戰略合作），但已經是提前“過日子”了。
“未婚同居”的狀態，顯示出兩大標杆企業強烈的合作意願。
很多人也提到騰訊系的參與機會，比如騰訊本身、美團點評、京東等。它們都在提類似的新零售，京東、美團的拓展也有各自的特色。
但你從阿里旗下參與的單元，即餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線看，其實應該非常明白，那就是：其他許多同行或許能在局部參與，但就星巴克未來10年的競爭力重塑來說，它要的是整體的支撐體系。而在中國，沒有一家企業具有阿里集團的綜合生態實力。
1、騰訊有強大的C端優勢，尤其社交+支付，也有更多的用戶群。但它整體上是一家不太接地氣的企業，它很難給與星巴克太深B端的支撐，尤其是外賣與門店的數字化轉型。它缺乏更多商業化經驗。2、美團有場景，更有餐飲業的系統經驗，也有外賣配送支撐體系，縱深服務有不錯的基礎，用戶群也挺強，並且也在沉澱B端服務，但它沒有更多品類的電商支撐，沒有支付與獨立賬戶體系，雲計算與AI形象還沒有真正樹立起來，另外更重要的是，在星巴克極為重視的智慧門店層面，它缺乏阿里多重業態的實踐。3、京東有電商經驗，也有眾包物流體系。但它缺乏支付、入口與生活服務場景單一，同樣更重要的是，與阿里相比，它雖然也有智慧門店的形態，京東自身平臺體驗提升很多，但在線下的生活服務世界，沒有什麼感知。
還有更多獨立的數字化方案公司，但它們缺乏真正的商業化能力。
當然，你會說，騰訊可以召集夥伴一起上啊。理論上是可以的。“騰訊+美團+京東”，看上去有相當的實力。但是，這幾乎等於系統集成概念，不要說服務好星巴克了，它們三家之間能真正打通合作，都是很大的問題。
類似星巴克的轉型案例，是一種自上而下的工程，沒有各種單元的開放、共享、協同，並且保持敏捷、即時的響應，沒有強烈的意志，不可能達成合作。
一句話，面對星巴克的案例，騰訊系就算整合資源參與，也不會有效率。因為這種合作，各單元開放度受限，它們屬於物理的，不會產生什麼化學反應。
昨天採訪環節，有人問逍遙子，從參與的單元看，阿里內部需要協調多個部門，非常複雜，如何保證推進落實。
“這個問題很簡單，這就是為什麼我今天來參加的原因。”他說。
很簡潔的回答，隱含很多內容。兩年來，阿里集團為推進“五新”尤其是“新零售”戰略，不但在業態方面全力衝刺，更是通過制度設計落實保障。去年夏天，它為此專門設置了“五新執行委員會”，傳遞出一種強烈意志。
過去兩年，我們確實看到，阿里在多個維度打通、歸約，尤其是技術、數據等層面，以保證內部的開放、共享及協同。它的“新零售”不是其他公司的概念，而是具體落地的業務，每一刻都在推進。
過去兩年，阿里重金投資、收購諸多線下業態，形成8支縱隊，一度遭遇外界強烈質疑，現在想想，如果沒有這種動作，只是與線下世界保持著鬆散的合作，或者形式上的“戰略合作”，怎麼可能會有今日的局面。
盒馬鮮生的誕生，本身就是這種強烈意志的產物。它是阿里從0打造出來的案例，高度垂直一體，它今日的價值卻在於：一種現實的、可感受、可觸摸、可體驗的新零售載體。它可能不完美，但它具體可感，打消了很多人對阿里的疑慮，已經成為樣板工程。
逍遙子說，這次戰略合作，阿里是用“過去十幾年打造的從電商到支付、物流，雲計算以及最近幾年走向新零售建設的互聯網生態體系的基礎設施，包括集團旗下消費者品牌——淘寶、天貓、支付寶、口碑、餓了麼、盒馬等，也包括整個後端技術，物流等所有基礎設施跟星巴克全面擁抱”。
這是實話。裡面有阿里自身對合作案的高度期待。因為，雖然有盒馬，也有收購、投資的多路縱隊，類似星巴克這種規模龐大、品牌影響力冠絕全球、且線下體驗要求極高的數字轉型案例，至少在這個階段，它也很難立馬尋到。
可以說，星巴克也是阿里集團在中國乃至全球複製、放大自身“五新戰略”的樣板工廠，是它的“新零售”甚至整個“五新”戰略的整體輸出。它對於阿里未來滲透更多關鍵企業、行業，會有巨大的示範效應。
星巴克CEO透露了雙方可能在全球合作。
想象空間
於星巴克來說，阿里的多重參與，會讓它具備打破經營時間與物理空間（門店）的制約，走向隨時隨地的零售化時代：
1、不要小看餓了麼幫星巴克送外賣，這裡面不但涉及到服務流程再造，為維護口感而關聯的技術、材料、設計創新，帶有行業規範化的作用。
顏喬說，這是在普通生鮮之外又一種獨特的服務品類，送一杯咖啡一點不簡單。
外賣一旦規模提升，一定會倒逼星巴克研發更多適應的咖啡及其他品類，並推動它的門店運營流程，適應更多碎片化的訴求。
2、盒馬的參與，非常前瞻而且有趣。
“外送星廚”其實就是一種“中央廚房”的概念。它是阿里與星巴克在新零售領域的重大創新。這裡面一定會涉及到未來星巴克與盒馬之間的選址匹配，整個運營走向高度精細化。不同的業態之間，開始產生巨大的集約化效應，涉及店面的利用率、場景再造，甚至能給一個城市的數字化轉型帶來示範作用。
3、星巴克“智慧門店”探索的空間、隱含的創新更大。
這個當然是阿里的B端服務，它有獨立的入口界面，但它不是單一的產品形態。它其實涵括了阿里整個新零售的要素，上面的餓了麼送外賣、盒馬的融入也都是其中的一個環節。
因為，“智慧門店”才是星巴克全面走向“零售化”的關鍵。這裡面的基礎，其實是天貓新零售。它會幫助星巴克的品類擴張落地更為有效，併為後者基於咖啡文化創造許多IP與衍生商品的挖掘機會，圍繞咖啡一定會有許多創新的關聯商品與服務。
智慧門店，既有物理的形態，更有虛擬的空間。未來，在門店非營業時間，基於阿里方案的智慧門店，將會重構星巴克的供應鏈，提升運營效率。這背後，有阿里線上流量的強大優勢。
等於說，它會在實體店之外，再造一個新的星巴克。它會推動星巴克從一家連鎖咖啡店走向一種基於咖啡文化的綜合性的餐飲品牌。
當然，也不要覺得阿里只是在輸出。其實，它也會受益更多。除了剛才說的，這是一場整體的戰略輸出案例外，星巴克的輻射全球的影響力，將會提升阿里“新零售”乃至“五新”在全球的聲量。
此外，落實到這個合作的具體業務上，阿里也有許多獲益面。
比如，餓了麼的參與。星巴克並非所有咖啡都適合外賣，初期很可能只是一小部分，直接給餓了麼帶來的財務助益可能非常一般，但是，能參與星巴克配送，背後涉及到複雜的技術創新、配送設施創新、配送過程中的消費體驗創新，當然也有品類擴充的價值，這對於正在進一步平臺化的餓了麼而言，也是一次巨大的聲量提升機會。
盒馬當然也受益。過去一段，這一平臺為阿里創造了許多美譽度。但一段時間以來，我身邊的用戶也有審美疲勞。這與它的品類、場景有關。星巴克“外送星廚”的植入，不但可以提高盒馬的空間利用率，也會擴充它的服務品類與場景。咖啡是一種生活方式，它與其他商品、服務往往會迅速建立起奇特的情感關聯，也會提升盒馬自身品類的競爭力。
一旦“外送星廚”運營成熟，這裡面還隱含更多服務的空間，那就是，盒馬可以結合區域消費趨勢，與外部更多合作伙伴提供聯運訂製配送，未來將不僅僅是咖啡。當然，此刻它應該不會旁逸斜出，而將集中服務於星巴克。
不過，在我看來，星巴克之於阿里，最重要的價值在於，它為整個集團旗下的新零售版圖、各路縱隊提供了一種全新的參照：那就是，經過多年的“點”的佈局，在完成8支縱隊的“線”關聯，如今，阿里零售版圖內部正在發生奇妙的化學變化。星巴克一案，正是阿里新零售版圖走向“面”的關鍵變化。
它展示了一個經濟體的內在活力。
這是壯觀的一幕。想想看，兩年前，馬雲在“雲棲大會”上提出“五新”後，遭遇了多少質疑。2017年春節前後，一批傳統陣營的企業還曾圍攻。甚至到了2017年Q2，也還有許多爭議。
即便2017年雙11晚會結束後的採訪環節，面對一些人的提問，逍遙子仍如此表示：不管它未來“是驢是馬”，還是一個“四不像”，它肯定不會是今日的商業形態。
兩年不到，整個行業幾乎言必稱“新零售”、“智慧零售”等相近的概念，而阿里的實踐也已經成為許多企業效仿的案例。
這不是偶然。我記得馬雲前年首次拋出“五新”時，語言裡帶有諸多危機的警告，當時很多人覺得他是在兜售阿里的業務，因為“五新”對應著阿里的五大基礎設施服務能力。但是，此刻，面對許多行業的數字化轉型，面對一個波瀾壯闊的數字經濟時代，真讓人不得不感嘆，“因為相信，所以看見”一句中隱含的理念廓清價值。
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