以下文章為2018全球女性創新峰會·上海站演講內容
如今我們能夠感受到消費升級帶來的一些變化，透過數字看，我們能夠從中看到怎樣的規律和變革趨勢呢？普華永道中國及香港管理諮詢業務主管合夥人謝小舟用數據呈現正在發生的一切。
我住在香港，每次到內地，都能感受到內地經濟發展很多方面做得很好，但有一個問題我認為國家要花更多的時間去改變——B2B端的賦能。
我們講講中國的數據化的變革，普華永道深入做了一個調查，數據將在10月發佈，整體報告現在不能公佈。
中國的零售業增速
中國的消費零售業是中國經濟發展的亮點，到今年為止規模超過23億美元，過去的5 年增長率年均是12%，在未來的幾年我們相信增長率也是7%到9%之間的，它相當於美國的平均增長率的2倍。按照我們的預計，在未來的幾年內中國總體的消費總量會超越美國，當然也隨著我們整體的GDP的增長超越美國。這是一個非常非常令人振奮的信息。
中國改革開放40年以來，我們整體的消費規模是全球的25%。非常驚人的一個數據。
再看電商，這是全球關注的亮點，從2005年開始，電商佔全球的電商1%。2016年佔全球的42%，從中國不重要到中國站在全球電商的最前端，成熟國家對中國重點觀望，完全趕不上中國了。
雖然我們在線上業務發展的這麼快，這麼龐大，另外不可忽略的就是線下，線下還是佔所有的消費85% 。我們每天都講的是電商，線上，其實它只佔了我們整體消費的15%而已。
有一組很有意思的數據，這幾年的生長非常快，可是它在慢慢往下走，同時進入電商這塊市場、圈子的競爭者越來越多。所以整盤在增長，只是增長率慢了，可是競爭者越來越多了，形成一個非常大的競爭態勢。
在這麼大的競爭態勢下，從我做管理諮詢的CEO的角度來看，有幾點需要加以思考。就像獨角獸公司，我看到很多電商網商，在花大量的錢去買流量，從客戶，從另外一個電商到另外一個平臺上，去爭流量，打折扣。其實在一個整體的經濟下，花錢去買流量，對整體經濟是沒有特別提升的。這個錢可以花在其他地方為自己賦能，做一些RND，做一些研究。
為什麼互聯網巨頭要購買不起眼的小公司？
我們都知道曾經的純電商互聯網巨頭比如京東派，阿里派；他們積極佈局零售生態圈，投資傳統零售。這裡面有很多的信息，我們也是從這裡面觀察到整個中國的零售品牌發展。
為什麼你看到像阿里和京東派裡面有線上，有線下，你看到很多線下的企業，就是因為線上的15%中競爭越來越多了，為了增長自己的競爭力，也要往線下發展，也要為所有的客戶群提供更完善的購物體驗，線上線下都有；其實80%的消費還是在線下的，但為了整體的消費增長，還是要去覆蓋線下。
另外，對這種公司來講也是一個策略，像BAT這種公司，它的增值是因為它的估值增長了，可是他們沒有什麼特別的實業，在線下買一些實體，在將來如果有什麼風險，可以變成錢。
這些純電商互聯網巨頭在線下都買了哪些企業？
聯華，7FRESH超市，都是一些不起眼的公司，在阿里巴巴、騰訊競爭這麼激烈的公司，為什麼要買這種超市？這也是一個很奇怪的現象，為什麼買這種很低端的？因為這是生活必需品，牛奶、雞蛋每週都要買，不像化妝品幾個月才買一次，當然很多化妝品，購買頻率也比較高。
因為它要增加跟消費者之間的溝通，跟它的消費者維持一種關係，除了維持這種關係之外，還要拿數據，經常上他的網，我對你的瞭解越來越深，這就是數據的收集。這就是為什麼他們會買這種不是特別有競爭力的公司，增加流量，增加信息，增加數據，特別是在內地數據還是比較受保護的環境下，擁有一些數據是非常有利的。
另外一個板塊是物流，物流是整個電商的很重要的一環，還有支付和雲端服務。這是電商的生態。
新零售獨角獸並不完美
到底什麼是新零售？
這個詞是當年馬雲說的，因為他是做電商的。
新零售是不是就是電商呢？在市場上很多定義，我就讓我的團隊去研究一下，找到了普華永道自己所謂的新零售的定義，就是我這裡面想講的：“新零售”旨在重塑消費體驗，並通過融合線上、線下、物流和數據，打造更高效的業務模式。
談完了京東和阿里巴巴，看到它整體的佈局，我們再看傳統零售，無論是品牌也好，化妝品或一些Shoppingmall，經歷的是從傳統的發展，是重資本的；它的整體發展要開店，越多的店越多的客戶，增長率就高，要花很多資金，僱傭很多管理人員，這是非常傳統的。
近10年從“傳統”到“線上”了，這個生命歷程的下一步就是到“線上線下”，多渠道。
很多現在的銷售業品牌已經到這個階段了，線上線下都有，這是不是就完美了呢？並沒有，很多品牌整個運營鏈條是沒有接通的。因為它線上有線上的工作人員，線下有線下的，他們兩者之間的利益衝突其實暫時在這個階段還沒有處理，這就形成了對整個企業的刺激。
比如說在線上我會做一些活動，減價搶流量，同一個產品在線上買很便宜，在線下賣很貴，線下賣不出去，可是線上的工作人員不關心，我的KPI只是在我線上的業務，我線上的流量，多少人點擊我，所以我要推我的點擊率，我不關心做什麼活動，打折，只要把我的KPI做好就可以了，可是就會對線下產品的銷售形成很大的壓力。在這種情況下就產生了線上線下的利益衝突。現在很多公司其實就在這個階段。
最完美的是最後上下線全融合，在融合中，KPI統一化，無論是前、中、後臺的支持，還有分配，如何在線上線下分配我的資源，這裡一切的體系要完善化，要變革、改革。
中國現在很多公司還做不到，包括阿里、騰訊，當然他們在實踐中。這就是整體的消費行業電商裡面最高端的這一塊，我們還是朝著這個方向去發展。
中國的投資現今都放在2C，數據化都放在前端的，很好的APP，物流很快，很便利，我買了咖啡15分鐘就可以送到你的辦公室，這其中的技術非常高深，也花了很多錢，我們所有的投資基本上都放了在前端。可是在後端，在支持上，線上線下真正的打通融合，還是需要更多的資本。
中國和美國零售行業的發展趨向
從我的角度看，我們追求的是未來零售業全渠道發展。其實美國整個消費行業從20、30年代已經開始了，當時都是很基本的東西，就是消費品，冰箱等等。70年代經濟又不好，消費品出現了低價傾銷，最後出現了我們見到的競爭集中。
如果你去美國一個Shoppingmall，永遠看到十多個品牌，沒有太多的獨立品牌了。90年代中期亞馬遜出現了，抓了一大批年輕的消費者，就往線上發展了。現在亞馬遜也從線上往往下，方向是全渠道的發展。
中國零售業開始的時候是集中的，70年代中國的消費基本上都是國營企業，產品很單薄，沒有什麼競爭者。改革開放之後多了競爭者，海外的競爭者，競爭大了，多元化了，又變成非常分散，到了很多的個體戶，那就形成了整個消費行業非常非常分散了。我們10年前整個電商行業的發展，其實就是在2011、2012年之間，這個發展非常快速。主要是因為我們沒有像沃爾瑪這樣的品牌，大規模線下的零售公司。
我們在電商上的發展資本很支持，技術很先進，所以我們的電商完全超越了美國或者說全世界。
新零售的定義裡面肯定是有消費者和消費者的需求，我們的東西一定要有消費者需求，當然你會說消費者的需要不同，我為什麼買這個口紅，不因為我想我的口唇是紅色的，因為我想漂亮。體驗發展並不完善，現在不是針對消費者需求的是什麼，我希望漂亮，我喜歡酷，又要比較斯文，所以才買這裙子，我們更多的還是把這個產品硬塞過去。
從售前、售中、售後都有一套體系，比較技術性。在中國消費者的需求中，品牌們在售前、售中做得非常好，售後沒有。
我們買了產品不能退還，在海外，你去買東西不喜歡都可以退，7天之內可以退換，中國基本上都沒有，所以售後的發展還沒有完善。
銷售裡面最核心的當然是消費者，後面支持它的就是後臺後端，後端就是供應鏈、商品、勢能，勢能就是整個企業裡面如何去支持消費者的消費體驗提升。所以後端裡面也需要預算的標準化，庫存現代化，定單流程化，還有信息系統這一塊需要更大的升級空間。在這個新零售裡面，你也需要這個後端這一套的系列，才能成就所謂的新零售。
最後我們要收集很多的數據，我喜歡買桔紅色的唇膏，買過一次、兩次、三次，這種數據就很有用，當我瀏覽的時候，它就會知道她買過三次，我把這個桔紅色的唇膏給她呈上去，買的時間率和體現就會更快、更好。所以這個數據是非常有力的。
當然還有系統、流程都很重要。
在這裡面每一個環節都要數據化，才是數據化的新零售。當然這需要大量的錢，我的錢到底花在哪裡，這是一個選擇，京東的商業模式跟阿里巴巴不一樣，這裡面怎麼選擇，大家可以去選擇。可是這個選擇最終要看你自己的需求在哪裡。數據化對零售的改變是全價值鏈的，而不光是在前端我的前臺的電商，或者我在支持這個電商的渠道，而是去到產品的開發、設計，這些體系都是一體的去提升。
我認為新零售的概念不僅僅在現在我們看到的電商，停留在電商消費升級的層面上，更深的是直達企業的核心，這個B2B的方式，其實中國很多企業，因為我們是發展中國家，所以B2B坦白講還是有點落後的。也就是為什麼中國沒有像美國的沃爾瑪、家樂福這樣的大零售品牌，我們更多的技術是在前端，而不是在後端，未來中國20年的發展裡面我們要更加多的資金資源投入在這一塊。
最後，在新零售的體驗中比較重要的幾點：
1、新零售即是全體系數字化。透過商業影響、客戶體驗和科技賦能洞悉一切。
即從前端到後端，到後面支撐整個發展的，都是要去數據化，通過商業的影響，才能知道客戶的體驗和科技的賦能一起去提升消費升級。
2、我們仍處於新零售的初期、將願景剝離現實，抱負剝離執行，不以投資回報率（ROI）考量公關活動(PR)。
3、互聯網企業有野心（也有資金），但這不是全部，合作要趁早，但須謹慎挑選。
4、生態系統和夥伴關係變得越來越重要，但是切勿忽視打造能夠形成競爭優勢的核心實力。
5 、企業中的每個人在各個方面都需要完成數字化。
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