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前段時間，360集團董事長周鴻禕在微博上高調宣佈：要求人力資源部門要定期清理“小白兔員工”，否則就會發生死海效應。
紅衣教主口中的“小白兔員工”，是指工作態度不錯，價值觀也匹配，但個人能力和業績不行的那類人。
短短几行微博，看得身邊不少人心潮澎湃。
大致分為兩派：
點贊排名靠前的網友都認為周鴻禕這樣的說法太過絕對，能力強的會走人更應該思考企業本身的問題才對。
也有人說工作這幾年，沒少遇上坑隊友，論坑的程度，小白兔絕對能殺進前三甲，沒什麼競爭力，卻能把人害的特別苦。
關於這個痛點，常保持危機意識的馬雲早就有了相對應的部署。
阿里巴巴的人才盤點矩陣中，就明確將員工劃分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大類。由團隊成員的兩大基本價值形成評估座標：個人能力座標和公司價值觀認同座標。
在這給大家簡單描述一下這五大類：
明星：個人能力強，業績突出，對公司目標和價值觀認同度高的員工。對於明星員工，企業就應該捧。不僅要對他們在工作上傾斜資源，提供支持，在物質上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及時晉升，更要將他們樹立為典型，鼓勵在明處。
瘦狗：對於個人能力弱（核心標誌是業績萎靡），對目標和價值觀認同度低的員工，被定義為”瘦狗”。對於此類員工，要採取的是方針是殺。
野狗：個人能力強（核心標誌是業績突出），但對公司目標和價值觀認同度極低的員工，被稱之為“野狗”。對於有這樣苗頭的員工，如果不能使其迅速提高價值觀認同度，則會呈現出強大的反作用，在其業績數據的掩蓋下，長期給團隊帶來負能量，削弱管理和制度的威望，形成不可估量的後患。
小白兔：個人能力弱，業績長期萎靡，但對公司的目標和價值觀認同度極高，工作態度極好的員工，阿里矩陣將其定義為小白兔。
牛：最大特點是”隨風倒”。牛型員工，是大多數團隊中最普遍存在的。
當一個團隊中由明星員工成為主導勢力時，明星就會成為其成長方向；
當一個團隊中的野狗成風時，他們就會將野狗作為自己的工作榜樣；
當團隊中小白兔最安逸舒服時，就導致牛紛紛加入了小白兔行列。
這時問題就來了。
因為成為小白兔相對更加容易，會導致牛型員工被不斷同化，甚至本來具有明星員工特質的成員，對公司價值觀產生了動搖與失望，從而成為野狗型員工。
大佬普遍牴觸“小白兔”
關於阿里的這套人才盤點矩陣，今日資本的風投女王徐新多次在公開場合進行解讀：
小白兔是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。幹掉它，你好像有點心軟，做不到，但是我告訴你，如果你不幹掉小白兔，對你的危害是非常大的。
所以，沒有功勞也有苦勞的小白兔往往讓人不忍下手或者無從下手，如果處理不好，很容易激起普遍同情，從而在大多數人中形成管理者缺乏人情味的觀念。
因此小白兔問題在很多團隊裡都被長期擱置，這種情況帶來的一個嚴重後果就是，資歷疊加會支持小白兔不斷成長為大白兔、老白兔，如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了'兔子窩'文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。
在湖畔大學第三屆的第一課上，馬雲就講到：
小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。大公司裡有很多老白兔，不幹活，並且慢慢會傳染更多的人。
史玉柱也曾和馬雲爭論過一個問題：究竟小白兔對公司危害大，還是野狗對公司危害大？最終，史玉柱被說服，也坦言要每季度實行10%末尾淘汰，讓”兔子窩”變“狼群”。
確實，企業裡最怕的就是惡幣驅逐良幣，隨著企業規模越大，人越多，從上到下，想如臂使指，還是有點難度的。
但是東西壞了，你也可以選擇不丟，先修。
對待員工也是一樣，與其拿掉小白兔員工，也可以選擇把他們變成明星。
辭退治標不治本，讓員工活力保鮮才是上策，促進良好的生態循環很重要。
事實上，在公司擁有小白兔的時候，管理者也應該反思一些問題：
1. 如果員工本身就不優秀，為什麼會被招進公司？
2. 如果員工入職的時候優秀，那後來為什麼成為小白兔？
尤其是第2點，企業沉澱下來的人，為什麼只有小白兔？為什麼留下的人，出工不出活？
所謂生於憂患，死於安樂。
企業的小白兔，大多都是溫水煮青蛙的產物，原本有能力的員工，在一天又一天不慍不火的企業工作氛圍下，逐漸變成了不出業績的白兔。
簡單粗暴的開除這些小白兔當然也是一個解決問題的方式，但只是治標不治本，開除了一名小白兔，仍然會有接二連三的小灰兔小黑兔。
企業最好的處理方式，就是能夠激活這些員工，讓員工自發產生實現公司目標的驅動力，而不是日復一日不痛不癢地工作下去。
如何讓兔子窩變狼群？
一直標榜狼性文化的華為最有發言權。
任正非的方式粗暴卻有效，拿錢砸！用足夠多的報酬來激勵員工。只要做出突出貢獻，在新方案裡，小員工也可以拿到23級員工的獎金。粗略估算下，華為23級員工的季度獎金也近百萬元。華為只看貢獻，上不封頂，還不拖欠！
任正非說過：“華為要創造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。要敢於漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？血液就是薪酬制度。”
任正非最經典的一句話如雷貫耳：”什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”
但是，一般的中小企業根本沒有足夠多的財力基礎像華為那樣去激勵員工。
那該怎麼辦？
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KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢 ；3、新價值點的錢；4、超值的錢 ；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值。
2、人效提高了，資源充分利用了。
3、做出了超出原來的價值、產值。
4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好。
原則1：只要做得比過去好，超越標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
好的薪酬績效模式，以結果為導向，數據說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。
而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工加薪。
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