2018不忘初心 砥礪前行
近日有消息稱，海底撈即將開始路演，知情人士透露海底撈初步定於9月10日赴港IPO。對此，官方不予置評。
海底撈初定九月上市
“餐飲界的扛把子”
5月17日，海底撈國際控股在港交所提交上市申請。招股書數據顯示：海底撈年收益由 2015 年的 57.57 億元按 35.9% 的複合年增長率增至 2016 年的 78.08 億元，並進一步增至 2017 年的 106.37 億元。
截至2015年1月1日，海底撈全球網絡的店鋪數量為112間，而截至2017年12月31日，這一數據上升至273間，其中
2017年全年新增98間餐廳。
海底撈董事長張勇
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計，2016-2017年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
強大的財務 + “變態”的服務
成為海底撈的後盾
強大的財務體系
海底撈的副總裁袁華強就是一個典型的會計人。
他是1980年生人，中專畢業之後來到海底撈，從傳菜員到門童做起，再到會計、領班、大堂經理、片區經理，一步步做到副總裁，分管海底撈非常重要的一線業務。
正是因為自己是會計人，更知道財務的重要性。所以，做海底撈的會計，最鍛鍊的就是看財務報表的能力，甚至財務報表不止領導層看，不止會計看，而是店長帶著店裡所有管理人員及特殊崗位人員一起分析，甚至包括庫管和電工。
海底撈的財務報表主要由銷售情況、成本情況、銷售毛利、費用四個模塊組成。
看銷售情況的時候一般採用對比的方式，與上月對比，與去年同期對比，多家門店橫向對比，同城市餐飲業平均水平縱向對比。通過對比數據，來找出其中的異常數據。再通過異常數據，分析其原因，找到對應的解決方式。
看成本時一般看中三個方面：
1、採購對價格的管控；
2、庫管收貨；
3、注意產品的出品率。
通過對這三大成本核心因素的分析，能最簡單直接的找到影響成本的真正原因。
看銷售毛利時主要關注鍋底、葷菜、素菜及酒水，將其分為銷量高，毛利也高；銷售高，毛利低；銷量低，毛利也低；銷售低，毛利高這四種類別，對症下藥，該提價提價，該降價降價，該淘汰淘汰。
看費用時主要是分析員工工資、物料費用和營業外支出，通過工資的變動了解門店的用工、人員流動及成長情況，通過物料費用掌握物料的消耗情況，通過營業外支出瞭解門店突發事件。
而說到財務體系，另一個能體現價值的應該是華為的財務體系了。
在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。
逆天的“變態”服務
海底撈品牌以獨特而優質的就餐體驗著稱，其營造大致分為三個方面，即服務、 產品和環境，其高水平服務是海底撈實現口碑營銷的關鍵。
看看網友們的感慨：
海底撈的服務無敵了！今天蚊子咬了好多包，結果海底撈服務員居然跑到馬路對面買了風油精送我...下面的是止癢藥 也是服務員一起買來給我的，因為藥店的人說那個止癢效果比風油精好。
已經無法阻止海底撈了。週六去火鍋，朋友不小心把絲襪給掛了，她飯後還有第二輪，正鬱悶得不得了，居然結帳時服務員遞上了全新的絲襪！！還是3雙！！我一下就怔住了……
人類已經無法阻止海底撈了……這樣的服務，如何不讓消費者心動？
高效的管理
“連住利益，鎖住管理”是海底撈高質量增長的核心原因。餐飲行業是典型的勞動密集型行業，服務管理的核心是對服務人員的管理。公司依託扁平化組織架構，充分運用績效評估、薪酬激勵、培訓晉升三大工具。
教練組負責店長的評估，併為餐廳提供指導，直接向COO彙報工作，能夠在保障店長自主性的同時，形成良性的外部監督。 店長負責員工的評估，重要的是可挖掘有才幹的徒弟成為店長。
店長薪酬與其徒弟、徒孫餐廳的相關性是公司薪酬制度的特點，主要目的是鼓勵有經驗的店長培養更多儲備店長，以推動自下而上的擴張，也能夠激勵店長培訓門店員工，提升整體服務水平。
為什麼號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天關心你，因為他們有小費制。小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而海底撈的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。所以，海底撈就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。
在餐飲行業，我們引進了計件工資。我號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。其他人怎麼說？“你先進嘛”，那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。
海底撈丟掉了所有硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調：管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。
把“尊重”掛在嘴邊的企業
才適合“上市”！
海底撈其實是一個很尊重別人的企業，不僅尊重顧客，讓他們吃的好，還尊重員工，讓他們過得好。
海底撈：把員工當人看，把服務做到極致！
1、授 權
海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。網上搜一下“人類已經不能阻止海底撈了”關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
2、待 遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。
海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但檔次是高的。房間有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好，先培訓再上崗。可你知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3、真 誠
海底撈是一個“奇怪”的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？
考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4、尊 重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
5、承 諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被競爭對手挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年，店長以上幹部上百人，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
講一個段子：
海底撈剛進北京時，租第一個店面就被騙了，整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢追不回來。當時主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決，他才給主管經理打了電話。他說，你們就值300萬？乾點正經事吧（大體意思是不要犯法去幫公司追錢）。他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
張勇有一次被問到：“有今天的成功，是因為什麼？”
張勇答：“可能是因為我比較善良吧。”這可能也正是海底撈員工很少離職的原因吧。
海底撈成功的秘密：把員工當自己人，把服務做到極致！當然，還有一個很重要的原因——有著嚴格的財務體系。
◪本文來源：零售商業評論，餐飲老闆內參、商業MBA，財稅職場，由【CFO之家】整理發佈。
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