文 | 阿金 源 | 金融後花園（ID：jinronghouhuayuan）
“他們是‘紅顏知己’，是最佳工作拍檔。在業界，人們更喜歡用“左非右芳”的美譽來形容他們，一個主內、一個主外。”——阿金
華為，作為媒體一直高度關注的企業，有兩個靈魂人物。
一個是從低調到被廣為人知的任正非，絕對的精神領袖；另一個則是鮮少出席公眾活動的孫亞芳，可與任正非比肩。
孫亞芳在華為的地位可謂是“一人之下，萬人之上”。在這個典型的以“男性思維”為主導的公司環境下，孫亞芳成為了下屬們又敬又怕的“華為女皇”，不僅公司其他高層要服從她的指揮，就連任正非公開場合也稱她為“孫總”。
不禁令人好奇，華為從不缺少功勳卓著的封疆大吏或一方諸侯，也不乏像李一男這樣的少年天才。為何孫亞芳就能與任正非平起平坐？她究竟有何過人之處？
1
她是“男性社會”的領頭母狼
據公開資料顯示，孫亞芳和任正非同為貴州人，1955年出生，畢業於成都電子科技大學，到華為工作之前曾在國家安全部搞通訊工作。
她相貌秀麗，舉止端莊，有名校畢業的學歷背景加持，再加上國家機關工作薰陶出來的知性氣質，對於當時處於發展初期、人才相對匱乏的民營企業華為來說，可謂是一股清流。
她1989年進入華為工作，先後擔任市場部工程師，培訓中心主任，採購部主任，武漢辦事處主任，市場部總裁，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰略與客戶委員會主任，華為大學校長等十來個不同職位。
自1999年起開始擔任華為董事長兼常務副總裁至今年3月新一屆董事會產生，63歲的“華為女皇”孫亞芳才得以卸任華為董事長職務。
或許可以說，孫亞芳在華為的三十年，是她人生最精彩的三十年，也是華為最輝煌的三十年，她遠見卓識、功績卓著，她的突出貢獻一再被任正非提及，慢慢地她也進入了公眾的視野，得到了大眾廣泛關注。
- 2010年，她與美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬同列《福布斯》雜誌公佈的“最有權勢女性”年度榜單，是唯一一位入選的中國女性。
- 2011年，她榮登《財富》中文版發佈的“中國最具影響力的商界女性”榜單之首，是榜單中唯一一位掌管世界500強企業的實權派。
- 2012年，她上榜《福布斯》雜誌第九次編制發佈的“全球權勢女性”，排名第91。同時，她上榜《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖，排名第14。
- 2013年，她再次榮登《財富》（中文版）2013年“中國最具影響力的25位商界女性”榜單魁首。並再次進入福布斯“最具權勢女性”年度榜，排名第77。
- 2015年7月，她蟬聯《福布斯》2015中國商界女性排行榜單之首。9月，她上榜《財富》雜誌“亞太最具影響力的25位商界女性”。
- 2018年2月，她又蟬聯《福布斯》發佈的“中國最傑出商界女性100強”榜單之首。
成就如斯，聲名顯赫，本應該是報道雲集，卻很少看到有關她的新聞，聞其名不知其人。
其實，由於企業專業領域的關係，華為在一定程度上可以說是一個“男性社會”，按理說，應該只有像前常務副總裁李一男這樣的技術天才，才稱得上是真正的“華為式”英雄。
但孫亞芳作為一介女流，卻成了這個“男性社會”的董事長，這不得不說有其過人之處。那麼，她究竟有怎樣的能耐，可以讓自己在一個“狼性十足”的企業中佔有領頭母狼的地位？
據任正非所說，孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體系。只是在外界眼裡，孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優雅，更是個外交高手。
2012年，國際通信技術大會上，她的英語演講驚豔現場嘉賓，口才和風度讓老外們都為之傾倒。
2
她是“德才兼備”的女董事長
外界給孫亞芳貼了很多標籤，比如“華為女皇”、“至尊紅顏”、“國務卿”等，以示她在華為的盡享尊榮。但這其中無論哪一個稱號都不足以概括她在華為的成就和功績。
“女皇”，說的是她在領導開展具體業務工作中的作為和成績；
“至尊紅顏”，受的是她相貌秀麗，舉止端莊，有名校畢業的學歷背景加持，再加上國家機關工作薰陶出來的知性氣質；
“國務卿”，則說的是她在華為對外交流中所起的作用和地位......
而這些綜合在一起才構成作為“世界500強實權人物”的孫亞芳。
在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。但華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。
至於她對華為的突出貢獻，阿金認為主要體現在以下兩個方面：
1. 建立華為“狼性”的市場營銷體系。
自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳就開始著手建立華為“狼性”市場營銷體系，她認為與對手在研發技術上懸殊不大的情況下，想要出奇制勝、領先於對手，唯有建立嚴密的市場體系。
截止2014年，華為銷售隊伍人數多達7000餘人，他們大部分是名牌大學畢業，並且經過華為的魔鬼訓練之後才投入到市場一線。
另外，據說華為營銷人員的數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。
不過，在孫亞芳看來，市場營銷人員首先應該注重的是自身形象，員工的形象直接代表著企業的形象。對此，她的要求十分嚴格。
一位曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯聖平在《走出華為》一書大致這樣寫道：
“在華為，如果市場員工沒有打領帶被她看見，那你的下場就可慘了，暫且不說她的火爆脾氣，光是她暴風驟雨般的批評，就會讓你覺得無地自容。”
至於市場營銷體系的建立，孫亞芳主導和實現了由“土狼”向“獅子”再到“大象”共三個階段的演變。
- “土狼”階段：以小獵物為食，搶佔市場縫隙，以此次保證生存。比如華為早期，銷售人員多出於酒水、保健品等行業。
這種市場營銷策略初期保證了企業的生存，但隨著行業發展，難以應對不斷上移的總部集中採購模式。以至於出現了1996年孫亞芳帶領市場人員集體大辭職事件。
- “獅子”階段：開始圈定領地，協同作戰，迅速成長為行業精英。比如華為發展中期，培養起來了一批善於分割市場、經營領地並能協同作戰的“獅子”型營銷幹部。
這一階段是華為營銷策略的精髓，這種營銷組織和作戰模式為公司發展立下了赫赫戰功。2008年華為完成全球佈局，整體收入超過1000億。
- “大象”階段：團隊精神，抗險能力強。隨著運營市場的逐漸成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。培養出了一批研發型和服務型的營銷幹部。
這些人能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2002年開始，這種基於服務運營商體系的營銷能力被華為開創性複製到企業客戶和個人客戶市場上來，為其業務問鼎全球打下了基礎。
孫亞芳對行業發展一直有著卓識的遠見，她認為，要想通信製造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤和生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競爭對手亦可成為合作伙伴”。
基於這種理念，華為業務不斷擴大，實力大增。2017年華為全年銷售收入超6000億元，同比增長15.7%，淨利潤達到475億元，成為名副其實的通訊行業領跑者。
至於，她帶領的這支“狼性”隊伍的作戰方式和戰鬥力，湯聖平在書中也有描述：
華為的銷售人員能做到，你一天不見我，我就等你一天；你一星期不見我，我就等你一星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
在這種“狼性”模式的鍛造下，幾乎每個華為員工在工作中都成了執著、不屈不撓的進攻者。
任正非也曾說：“華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣？什麼是核心競爭力，選擇我而沒選擇你就是核心競爭力！”
由此可見，華為公司的核心競爭力並非是技術，而是孫亞芳建立的這套“狼”性市場營銷體系，是孫亞芳帶領下的營銷鐵軍。
華為杭州的分公司凌晨仍燈火通明
2. 建立堪稱典範的華為人力資源考評體系。
華為人力資源體系最成功的三點是：人力資源儲備、人員長期激勵和強勢優秀企業文化的建立和貫徹。前兩者即可從薪酬體系集中反應。
人才爭奪是企業競爭的根本。1999年，華為開出本科薪水4000元人民幣和800元飯補，在當時優於絕大多數企業。2001年公司開始海量招聘，優秀大學的相關專業甚至是“一鍋端”。
在外界看來，在華為工作意味著高收入。根據華為2017年年報顯示，當年其發生的僱員費用約1402億元，比2016年的1218.72億元增長了15.11%。
在僱員費用中，華為2017年支付僱員工資、薪金及其他福利為1068.51億元，較2016年增長將近127億元。此外還有171.55億元的“時間單位計劃”（即華為集團範圍內實行的基於員工績效的利潤分享和獎金計劃）。
在年報中，華為還表示，目前華為員工約18萬名，擁有超過160種國籍，海外員工本地化比例約為70%。
以18萬員工計算，不計算離職計劃項目下金額，僅以支付僱員工資、薪金及其他福利金額、時間單位計劃項目下金額計算，2017年華為員工人均年薪酬為68.89萬元。
除此之外，華為還有一套非常帶有“刺激性”的期權激勵計劃。據統計，華為內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。截至2014年，分紅後華為每股淨資產值預計為人民幣5.42元。
據說，在華為，年薪百萬超過1萬人，年入500萬的超1000人。
而華為的企業文化在人力資源儲備和人員激勵中發揮了重要的支撐作用。
正是孫亞芳建立了這套科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。
3
她還是任正非的“紅顏知己”，可與之比肩
孫亞芳在華為的地位可謂是一人之下、萬人之上。公司雖然還有其他幾位常務副總裁，但都要直接或間接向孫亞芳彙報。
比如華為的公司級文件欄，只有任正非和孫亞芳以“總”相稱，其他副總裁都要出現姓名。
湯聖平在書中也有描述：
“在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。在我所經歷的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫總頂幾句外，其他人對她向來都退避三舍，從不正面頂撞。”
有人說，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。
據說，脾氣暴躁的任正非視野開闊，對新事物的觀察和學習能力極強，時常覺得下屬難以領會他的意圖，並習慣性地罵他們“笨的像豬一樣”，唯獨孫亞芳能在第一時間領會他的意思。
其次，孫亞芳情商很高。
據說，有一次在任正非母親出車禍時，是她第一個趕到現場，讓任正非深受感動。在任正非需要她的時候，她會挺身而出、衝鋒陷陣，比如“集體辭職事件”。
她足智多謀，善察人心，解決難題。
在“李一男事件”後，她在任正非的“託福式考試”中給出“不要挽狂瀾於既倒的‘英雄’”的答案，深合任正非心意；在有員工因“過勞死”引起內部人心動盪、外界種種譴責和猜疑之時，她在飽受質疑之餘不忘寫上一篇“原生家庭論”。
此外，她外表看似柔弱，卻很有膽魄，敢說敢言。
一位華為老員工講述了這樣一個故事：
有一次，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，任正非突然從外面走進來，不論三七二十一，就開始發表觀點:“你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說某某某（當時為辦事處主任）這樣的幹部就不能晉升。”
任正非話音剛落，孫亞芳就接著說:“老闆，某某某不是你說的這樣子的，你對他不瞭解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說:“你們接著討論吧。”
後來，這位辦事處主任於2002年升任為華為的高級副總裁。
孫亞芳既有女性的細膩，又有男性的剛韌，可謂“剛柔並濟”。難怪她能擔起華為董事長的重任。
任、孫兩人合作長達25年。任正非專注公司內部管理，而孫亞芳是華為最出色的外交官。在業界，人們更喜歡用“左非右芳”的美譽來形容他們倆，一個主內、一個主外。
她之所以能與任正非比肩，工作能力強悍或許只是一方面，更重要的，孫亞芳是最“懂”任正非的人，稱得上是“紅顏知己”。像他們這樣的最佳拍檔，恐怕在中國很難找到第二個了吧。
我們總是羨慕別人的人生，羨慕別人活得成功，活得光鮮亮麗，殊不知，每一個成功的人背後，都要靠無數的汗水來鑄就，要靠一次又一次的實力來證明，都會有難以言說的心酸和艱難。
人生短暫，我們不必羨慕別人，過好自己的人生，就是這輩子最幸福的事。
參考資料：華商韜略《為何她能與任正非比肩？》...
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