六一兒童節即將來臨，這一天小朋友們會收到家人贈送的禮物，其中樂高積木被認為是“出錯率最低的兒童節禮物”。說起樂高，大家肯定不會感到陌生，但它背後的故事你又瞭解多少？
2016年度樂高集團財報顯示，年度營收接近60億美元，一舉超越美泰成為全球最大的玩具公司，成為年度營收和淨利的雙料冠軍，而樂高也成為全球最值錢的玩具公司。
據瞭解樂高集團估價約為2500億，相當於4個美泰或1個京東。
單位：億美元；美泰和孩之寶市值選取日期為2016/12/27收盤日。
看著樂高集團如此輝煌的成就，誰又能想到，如今的玩具帝國巨頭，在本世紀初還面臨破產困境，當時樂高CEO表示：近幾年公司一直處於虧本狀態，面對債務違約的危險，隨時都有破產的可能。
而從1994年到2018年，樂高卻突破轉型困境涅槃重生般成為全球最值錢的玩具公司，這十幾年裡到底發生了什麼？
世界一直在變，但切忌自亂陣腳
1994年，樂高產品創新模式發展至瓶頸期，導致產品銷量幾乎停滯。管理層為了刺激銷售，貿然採用激進的發展戰略，寄希望通過增加SKU（產品品類）的方式提升銷量，生產的新玩具數量增加到原來的3倍，盲目的增加新SKU，導致各項成本的大幅提升，這是一個瘋狂的擴張戰略。它忽視了創始人奧勒先生給樂高品牌注入了“組合”的靈魂，背離了樂高積木對產品定位的初衷。
從1994-1998年的這4年間，樂高的銷量僅增加了4%，利潤也一路下滑，到1998年，樂高首次出現虧損，達1.94億丹麥克朗。
忽視核心，盲目擴張陷困境
1998-2004奧陸芬公司前COO布拉格曼管理樂高的這6年，樂高几乎放棄了熱愛積木的忠實粉絲們，轉而向那些不喜歡積木但熱衷電子遊戲和其它玩具的孩子們示好，並且開始嘗試種類繁多的創新業務：
電腦遊戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體——包括書、雜誌和電視，還有3個主題公園和準備開設的300家品牌商店，這些業務都投入了大量的努力，但大多以失敗收場。
貝恩諮詢公司的合夥人克里斯·祖克曾說：“如果一個企業有強大的核心事業，每5年它就能發展一個周邊產業。”
然而樂高的戰略卻恰恰相反。
精簡業務線，重塑核心競爭力
2004年，克努德斯托普上任 ，通過砍掉13.5%利潤率以下的產品線，降低內耗；讓利給分銷商，加快存貨週轉率；賣掉樂高大樓和樂高樂園等資產回籠現金流，縮減開支等措施防止損失擴大化；
當產品銷量得到保障的基礎之上，進一步發展核心業務——迴歸到積木產品，這一階段對樂高世界系列產品進行優化改良，捨棄了超過50%的零件，明確核心產品與其他競品的差異優勢。
核心業務的支撐加上創新改革的不斷探索，2005年樂高產品銷量同比增加20%，扭轉長期虧損的局面，稅前利潤達到1.17億美元。
通過ip打造玩教娛三大產業鏈
樂高集團的IP就是樂高，無論是樂高玩具、樂高教育、樂高娛樂都必須將樂高作為最核心的元。
樂高積木是組成IP的紐帶，將樂高積木應用於各種不同的場景、形態以及表現形式當中，賦予其不同的含義，通過樂高這一媒介打通玩教娛三大產業鏈，“玩”與“教”憑藉“玩得快樂”、“玩和學”功能屬性區別與其他玩具的產品價值，通過《樂高大電影》及樂高樂園等娛樂產業，豐富其文化內核，使消費者認同文化內核，增強消費者黏性與忠誠度。
對於樂高的產業鏈來說，在發展上需要把玩性做透、把教性做粘、把娛性做寬，利用各個產業鏈平臺之間混合、聯合、融合的價值屬性，才能將品牌價值做大做強做穩。
中鄴觀點：文化內容是促進產業鏈增值的主要板塊
我國是全球最大的玩具製造國和出口國、全球第二大玩具消費國，有如此廣闊的市場需求和製作工藝，玩具行業卻沒有一個企業可以達到世界規模的級別，究其原因是國內部分企業滿足於代工廠的眼前之利、或通過簡單的複製粘貼取得假象性成功，而忽視文化內容對於產業鏈增值的重要性。
就如同文化與旅遊有著令人眼羨、天生註定的“姻緣”，文化是旅遊的內容，旅遊是文化傳播的載體，兩者的融合促進彼此產業鏈的增值，產生不可估量的社會經濟價值。
任何產品，對於消費者而言除卻成本價值，還包含情感價值。消費者的消費心理決定了情感價值的增值幅度，情感價值的差異直接影響產業鏈之間的價格，只有將文化內容豐滿化、立體化、讓消費者認同，產業鏈大幅增值必將順理成章。
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