作者/曹老師
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導讀
進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。有一次，在生鮮區賣水果很髒的地方，有人看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇幹，兩個人說說笑笑、高高興興。
瞪大“大小”眼睛瞧瞧：
顧客問道：“是老闆要求你們跪在地板上擦地的嗎？”
兩位阿姨說：“不是的”。
顧客問：“那是為什麼呢？”
她們說：“這樣擦得乾淨。”
胖東來清潔員
回答得如此自然，很多企業也要求員工這樣做，可很多員工是咬牙切齒乾的。請問什麼人會跪在地板上擦地板？家裡人，只有擦自己家地板才這樣啊。
分析一下胖東來成功的原因：高工資的低成本
作為一個四線城市，河南許昌當地的基本月工資在1500元左右，而胖東來的基層員工能拿到3000元左右——這3000元包括基本工資和績效獎金(因部門不同和崗位不同，數額有所差別)。此外，所有員工到年底還可以拿到一筆分紅，這筆錢來自公司的淨利潤再分配，哪怕是胖東來的一名保潔員，年收入也高達四五萬元，相比之下，許昌市中心的房屋均價也不過5000元/平方米。
胖東來職員
美國哈佛商業雜誌發表的一項研究報告指出：“公司利潤的25%～85%來自於再次光臨的顧客，而吸引他們再來的因素首先是服務質量的好壞，其次是產品本身，最後才是價格。”在商品同質化日益嚴重的今天，服務已成為零售企業提供給顧客附加價值、實現差異化競爭的有效手段。用服務增值，就是要在商品之外提供更多、更好的附加服務來滿足消費者的需要。
高效的服務團隊是供給顧客高品質服務的根本保證。胖東來通過高薪激勵和培訓來確保服務團隊的高效率。
多年前，於東來就主張把財富分配給員工，從2000年開始他決定把公司股份分給員工，如今他自己只保留了10%的股份。於東來一直堅持從公司的淨利潤中拿出50%對員工進行財富再分配，多賺多分，少賺則少分。他甚至對那些來胖東來取經的老總們直接喊話：如果你們不下決心把50%的利潤分享給員工，就不要來我這裡學習了，學了也白學!
於東來
胖東來的高薪激勵機制的核心要義：
A、滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制
胖東來收銀員考核
B、讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制；
- 胖東來規定所有中高層幹部，每週只許工作40小時，相當於每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和週末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。
- 他又規定，下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。
- 他還規定，每週必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅遊一次，每年強制休假20天。老闆能做到這樣嗎？簡直比老闆還老闆。所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。
像這樣高激勵性的科學全績效系統模式很值得大家去參考學習的，下面就由小編剖析給到大家學習學習！！
那麼對於中小企業來說，怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用合夥人、KSF薪酬全績效模式
KSF薪酬全績效模式 ：實現利益趨同、思維統一。
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那麼，中小企業如何制定年度激勵模式？
不同企業的年終獎發放方式都有一定的區別。影響的主要因素不外乎以下三點：
- 1、老闆個人的格局。
- 2、企業的經濟效益。
- 3、公司治理與管理機制。
事實上，獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該訂立好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。
現在常用的年終獎模式存在的幾個主要缺陷：
1、基本達不到員工對年度收入的期望。
2、激勵性非常差。
3、屬於雞肋型的福利性成本。
4、由於經常性的分配不公平帶來諸多的內耗。
5、員工春節後流失的主因之一。
如何既能調動員工積極性，給員工發更多的年終獎，又能不增加企業的經營成本？
推薦IOP模式-內部合夥人分紅。
員工到年底不再拿幾千元的雙薪，而是可以拿到數以萬、十萬計的合夥人分紅。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
1、合夥人模式的主要操作方式：
- 1）合夥人是以增量為分配規則；
- 2）企業拿出增量利潤的10-30%來分配給準備入夥的員工；
- 3）成為合夥人的員工必須要投錢加入，但實質不佔公司的股份；
- 4）合夥人根據投錢的金額來決定分享比例；
- 5）最後合夥人根據投錢和貢獻兩種方式來最終獲得增量利潤分紅。
2、合夥人模式的主要優點：
- 1）員工的入夥金不佔公司股份，企業不擔心員工未來坐享其成；
- 2）員工的入夥金因為不佔公司股份，所以員工離職時，入夥金是可以退還的；
- 3）合夥人適合業績增長型企業，每年為一輪，激勵員工做到利潤增量，和企業一起分享成果。
- 4）合夥人分配是以增量為導向，所以員工必須要比過去創造更多，才能分享更多，真正以激勵員工為導向。
3、合夥人與股權激勵的區別，附圖
這是年度激勵計劃，那麼每月的薪酬模式，又該如何設定？
馬雲曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。
馬雲的薪酬觀
所以企業做薪酬變革，必須要遵循幾個原則：
1、員工要比過去做的更好，能滿足更高的要求，有新的價值點。
2、員工做出了更好的結果，價值貢獻超越了薪酬。
3、為企業解決了更重要的問題，支持公司產品、業績或者利潤增長；
反過來看，如果員工做出了更好的結果，企業也應該為其加工資。加工資不是拍腦袋決定，而應該有系統的機制。
推薦短期月度KSF增值加薪法
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？
1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：
- 讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
- 將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
- 讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
胖東來創造的傳奇證明：
- 河南胖東來商貿集團應用了完整績效考核系統，直接導致人均銷售額、利潤、坪效等核心指標在中國民營商業企業排名第一；
- 比如擠走實力雄厚的丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業；
- 再比如員工工資是當地同行幾倍，店長年收入上百萬，處長助理以上管理人員給配車等等，中國連鎖協會會長郭戈平高度評價它“絕對是中國最好的店。”
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曹老師交流。
文：曹老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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