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金融海嘯百年一遇，宏觀調控無法掌控，管理者真正每日頭疼的不是這些“驚天動地”的大事，放倒企業巨人的恰恰是由於管理常識缺乏所引發的執行缺失、溝通不暢、績效不振等企業的“常見病”。
希望此文提到的經過實踐檢驗的、易懂的、可學的方法讓管理者從低效的日常管理中解放出來，能給大家帶來啟發和幫助。
獻給那些下決心不在工作中折磨自己和下屬的經理人。
——陳春花
什麼是管理？
管理實際上是人、物、事三者的辯證關係，不同的組合就會得到不同的結果，而管理就是確保人與物結合後能夠做出最有效的事來。所以我們有時會感慨人和人的不一樣，其實管理的奧妙正在於此，同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者來運作，結果會相差很遠。
所以，如果想提升管理績效，就需要針對人、物、事三者之間的關係有一個明確的認識。
第一， 管理就是讓下屬明白什麼是最重要的；
第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；
第三，管理是“管事”而不是“管人”；
第四，衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一；
第五，管理就是讓一線員工得到並可以使用資源。
樹立對績效負責的管理觀
管理只對績效負責，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。才幹才產生績效，品德需要轉化為才幹才會產生績效。
管理是一種分配
管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權利、責任和利益。在管理上出錯基本都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，並讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基於責任所做的權利和利益的分配就是最合適的管理行為。
管理始終為經營服務
管理做什麼需要由經營來決定；管理水平不能夠超越經營水平。
管理解決的三個效率
❶ 使生產率最大化的手段是分工
科學劃分工作元素，員工的選擇、培訓和開發，與員工經常溝通，管理者與員工應有平等的工作和責任範圍。
❷使組織效率最大化的手段是專業化水平和等級制度的結合
“韋伯組織管理原則：權利是組織而非個人。組織管理的核心就是讓權利從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會得到。”
❸使個人效率最大化的手段是個人創造組織環境，滿足需求，挖掘能力。
我們就是要通過管理解決如何使勞動生產率最大化、如何使組織效率最大化、如何使個人效率最大化。這三個問題正是管理的基本問題，或者說管理實現效率就要實現勞動效率、組織效率、個人效率。
勞動效率、組織效率和個人效率是一個不斷遞進的過程，也就是說先有勞動效率的獲得，再尋求組織效率，之後再發揮個人效率，才能達到最好的結果。
企業組織的管理內容
❶計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題。
目標是計劃管理的基準。高強有利的支持，目標要能夠檢驗，使目標清晰。資源是計劃管理的對象，目標與資源兩者匹配的關係是計劃管理的結果。
❷ 流程管理：解決人與事是否匹配的問題。
簡單描述流程管理，其實就是人人有事做，事事有人做。
❸ 組織管理：回答權利與責任是否匹配的問題。
實現組織管理需要兩個條件，專業化與分權。專業化可以解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對權力的崇拜。
分權根本的標誌是一旦權利做了分配，分配者就不再擁有這個權利。當權利可以調整的時候一定是授權不是分權。
❹ 戰略管理：解決企業核心能力的問題。
戰略管理包括有利於學習和創新的組織管理機制，創造充滿活力的創新激勵機制，以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍，依賴既開放又互相信任的合作環境。
❺
文化管理：解決企業持續經營的問題。管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。
什麼是組織？
組織的存在是為了實現目標，
組織管理的存在是為了提升效率。
第一，“公司不是一個家”，組織不會照顧個人，我們在組織中用目標、責任、權利來聯結，而不是用感情來聯結的。
第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔。 組織中最可怕的就是“組織虛設”。
第三，在組織中人與人公平而非平等。對於一個組織而言，如果我們進入管理狀態，組織目標就成為高於一切的東西，每一個人都需要服從組織的目標，都需要不斷地問自己“我為組織做了什麼”，這樣的狀態就是組織中合理的個人狀態。因而把自己擺放在組織的結構裡面，充分理解組織中自己所處的位置，相應地做出行為選擇，承擔自己的責任，你就會感受到因為理解組織而獲得的快樂。
第四，分工是個人和組織聯結的根本方法，組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證對於一家企業所要承擔的責任有人來負責，同時讓負有責任的人擁有相應的權力。
因此組織中個人和組織的關係事實上是一種責任的關係，分工讓每一個人和組織結合在一起，同時也和組織目標結合在一起。組織分工需要理性設計和法律界定，沒有共同的對於分工的承諾和認識，沒有人們對於分工的權威的認同，事實上是無法實現組織管理的。
如果公司的目標是為顧客創造價值、獲得盈利之外的任何東西，譬如這個目標只是將公司做大，或者是成為技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中。我們需要明確，組織內人和人之間是風險關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。
什麼是組織結構？
組織結構有著自己的特性，一方面結構的作用是保持穩定，只有穩定的結構才可能產生效率，但是發展又需要結構變化，只有變化的結構才會帶來發展。組織結構的管理，或者組織管理，無論從任何一個角度講，它實際上圍繞著責任展開。
組織結構所要解決的是權利和責任關係是否匹配的問題。
組織結構的縱向安排，需要考慮兩個問題，一個是涉及多少層級，一個是公司主業務線是什麼。對於第一個問題，設計的原則是以考核點為準，在公司的考核設計中，只要是你需要考核的點，就需要設計一個層級。
組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是，需要多少個職能部門完成資源的專業安排。設計的原則是以主業務對於職能的需要來決定，其中最關鍵的是儘可能地減少細分，突出關鍵職能就可以了，部門越少越好。
組織結構更要依賴責任而不是權利來設定，組織結構設計服從於企業的戰略，戰略所起的作用反映在組織結構上應該用“責任”來描述，戰略得以實現的要求是組織結構能夠存在的原因，因此負擔起實現戰略的責任是組織結構設計的根本依據。
什麼是領導？
領導其實是一個管理職能而非領導者，領導者也需要發揮領導職能，同樣，管理者也需要發揮領導職能。
領導是影響別人，以達到群體目標的過程。領導者就是負有指導、協調群體活動的責任的人。現實中並非所有的經理人都是領導者，反之亦然，但優秀的經理人多半也是能幹的領導者。作為管理職能，領導藉助於影響力發揮作用而非職位。我們甚至可以說任何人都可以發揮領導職能，只要他具有影響力。
影響力由兩部分構成，第一是權力，第二是個人魅力。權利產生影響力可以從法定權、專家權、獎賞權、懲罰權、統治權幾個角度體現。構成個人魅力的要素主要有外貌、類似性、好感回報、知識、能力五個方面。
什麼是激勵？
激勵的兩個角度
第一個角度是激勵一定要想辦法讓工作變成遊戲。
第二個角度是激勵要永遠站在對方的角度來做，不要站在自己的方向。
人為什麼工作？賺錢、消耗能量、社會交往、成就感、社會地位，所有的激勵都是解決這五大類問題的，只有深刻了解人們工作的原則，激勵才會有效。對於馬斯洛的需求理論而言，我們需要理解以下幾點：
• 強調人的需求是由低向高遞進的。
• 最低層次的沒被滿足的需求最有影響力。
• 已經滿足的需求，不再有激勵的效果。
人的需求不是由低向高遞進的，而是多種需求同時存在的。當一個人的需求滿足遇到挫折的時候，這個人會選擇降低自己的需求，放棄更高的需求，迴歸到較低一層的需求上。確定人的需求的影響因素是他自己的發展水平和他在團體當中的經驗。
在培養人的過程中，一定要注意人們在團隊中的經驗和發展水平兩者的平衡，個人成長需求、團隊中的經驗、發展水平，三個需求會同時展開，如果不注意這件事情，他可能就會放棄一個需求，尤其放棄成長需求而時候，對公司就是人力資源的浪費。
成本最低的四種激勵措施
鼓掌、讚美、鮮花、隆重的儀式感
決策如何有效？
集體決策，個人負責，而非個人決策，集體負責。看一個決策是否能夠最後獲得執行並取得決策的效果，主要看決策者做出決策時候能補鞥呢讓決策執行到位，而其是否可以堅持到獲得決策結果。
管理決策困難的地方是既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學的思維方式，也要具備社會科學的思維方式。
理性決策怎麼做：
識別問題→確定標準→分配權重→擬定方案→分析方案→選擇方案→執行方案→識別方案
什麼是計劃？
計劃是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略七管理價值的一個職能。
管理只有兩種基本模式，績效管理和計劃管理。計劃管理是所有管理的基礎，可以解決企業健康成長的問題。計劃管理的的確確是管理的方法、管理的模式，必須掌握。
計劃管理職能的發揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能互相替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責，表面上看是高層管理者非常負責任，事實上是對於企業的傷害。
我們最容易犯的錯誤就是高管人員承擔著所有目標達成，成本、培養人才、質量、管理效率等，導致的結果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，做著員工的事情，拿著中層基層管理者的工資，而在這種情況下中層和基層管理人員也很鬱悶，他們沒有什麼成就感，好像什麼都沒有做，甚至他們做什麼都不知道，非常得不償失。
保證計劃的有效性，有三個最重要的因素：
❶ 管理人員對計劃的態度，非常重要；
❷ 不要用原來的方法解決問題；
❸ 上司的支持不夠充分。
目標管理注意事項：
❶ 必須設定總目標；
❷ 每一個職工的分目標就是企業總目標對他的要求；
❸ 承認每個職工的自我成就、施展才能和希望自治的需求；
❹ 為了鞏固業績，必須注意人的行為，並予以激勵。
——END
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