最近看了一部关于特种兵的电影，感触深刻，他们可谓冰川大河都能过，丛林险滩不畏难！影片结束后，引发了我结合人力资源的一系列思考：
特种兵招聘：目标清晰，画像精准
人才画像与用户画像有很多相似的地方，人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘胜任该岗位的人才原型。
特种部队对人才选拔非常严苛，他们画像精准，只招具备要求的人才，否则绝不考虑。设想要打一场硬战，当士兵向前线进攻，把后背留给战友，他的战友一定是可靠的、专业能力强，用心保护进攻队员的，所以部队招的必须是志同道合的死士。
往往公司招聘的严苛程度远远不及，许多公司有画像，但很难做到精准，随之而来的工作目标难实现，导致战斗力比较弱。值得每个企业深思的问题，尤其是创业公司：到底需要什么样的人？是不是需要按照特种部队那样要求？
谷歌的招聘水平全球顶尖。每年大约有300w人应聘谷歌职位，最后被录取者约700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取难度的20倍。谷歌对在职员工的海量数据分析发现，那么优秀员工无论身处何种岗位，他们身上都有4种特质，这时候谷歌就创建了自己的“用人画像”，并在招聘流程中以此标准严格筛选。
这样看来很多企业的招聘流程过于简单，大部分公司二轮三轮就决定录用，员工水平保证不了，做岗位梳理中发现整个团队入职人员很多，但能够称为牛人的员工屈指可数。公司空缺50人全部招到，盘点发现其中只有5个人是符合公司标准的牛人，最终很可能导致牛人辞职，因为团队能力不统一。所以说用户画像非常重要；
第二点必须设计严密的招聘流程。
电影中介绍了特种兵的选拔，其中这五种特质缺一不可。
- 必须是中国人民解放军的一名士兵，这是前提条件；
- 背景清白，不能有任何违法乱纪的事情，因为特种兵需要绝对忠诚；
- 需要有过硬的身体素质，因为特种兵是执行特殊任务的，如果身体承受不了高强度的训练，是无法选拔为特种兵的；
- 特种兵选拔实在一个恶劣的情况下选拔出来的，所以你需要比别人更加能够忍受选拔的艰辛；
- 必须至少精通一项技能，因为特种兵每个人都有自己的强项。
他们的筛选有一条精密的流程，过程中测试士兵在恐惧下的表现、捆绑起来进行审讯，最终看谁能熬下来，起初入选可能有30个人，最终通过考核的只有两人，这两个人就非常精准了。评估牛人通过严密选拔的流程，切换不同状态研究他是否适合企业所需，你们企业是这样做的吗？
人员盘点，精准评估
马云说：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团资产，所以每年要盘一次，就是要看看，到底人有没有增值？”
全球的招聘成本都在持续增长，在企业快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重，人才供给分布不均匀等各种内外大环境夹击之时，人才盘点显得尤其重要。
人才盘点主要有3种形式，即关门盘点、开门盘点以及“绩效分析”盘点方式。
- 关门盘点：对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。
- 开门盘点：由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。
- “绩效分析”盘点：除了开门盘点和关门盘点，有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式。
这三种盘点方式各有优势、劣势，这就需要根据企业自身情况，选择合适的盘点方式。
基于公司需求，确立个性化标准
制定标准、明确招聘岗位具备样哪些特质是最难的。前两天有位同学问：他们单位有一个员工特别聪明，专业度也不错，但就是不加班怎么办？我问他：你们团队对员工什么要求，他说我们团队是项目制，大家都卖力工作，基本都加班，这位员工确实专业，能解决别人不能解决的问题，我说：要不你跟他谈谈让他加班，要不就开了他。
往往我们在企业招聘时会犯以下错误，候选人在某些方面特别突出，招来后在公司里却呆不长，原因在于他具备的综合素质和公司不匹配。战队必须具备几个核心因素，少一个都不行，把这些因素作为筛选项一个一个评价。候选人是不是你的菜，能否跟战队一起工作，其他人能否会受到他影响，都有待考量。
越是强悍的团队牛人越多，最后产品越好，业绩越好，这是正向循环。有些公司不敢淘汰员工，分配最基础的工作给这类员工，导致公司里全是废柴。首先公司要把招聘关把死，定期进行人才盘点，设立稳准狠的淘汰机制，把公司里不合适的人干掉。当然很多人会说社保问题难处理，但反过来想，你用了能力比较差的员工，带不来业绩导致公司成本更高，倒不如淘汰他从新精选人员。
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