搞机特工
互联网的寒冬确实有可能到来。
1、当前互联网的发展已经到了一个瓶颈期，移动互联网的红利基本已经吃得差不多了，产品之间差异性不大，几大互联网公司控制了流量、资金，小互联网公司苟且偷生，想像以前那么快速的发展已经不大容易。
2、整个经济环境变差。遭遇美国的毛衣战，国内又是经济转型期间，生意不好做，赚钱很困难，整个互联网外部环境逐步变差。
因此，可以看到这一两年，已经看不到很出色的互联网产品出现，除了拼多多等几个产品之外，但是在我看来，拼多多不是一个长久的产品。资本的进入也比过往谨慎。
当然，未来依然充满机会，我觉得至少有以下两个方向：
1、物联网。传统互联网连接的是PC，移动互联网连接的是手机，下一个爆发点应该到物联网了。万物互联，这才是互联网的真正大发展时期。
2、拥抱AI。互联网因为连接而产生了众多数据，大数据孕育了AI的发展，AI将是改变人类社会的强力技术。互联网天生具有与AI结合的基因。
因此，接下来一些传统的互联网的公司可能会出现大量的裁员；但一些有新思路的互联网公司，一旦踏上正确的步伐，也会继续快速发展。
希望总在危机中孕育。
丰禾刀投资
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前不久网络盛传各大互联网公司迎来裁员潮，传得有鼻子有眼的，我好几个行业微信群里都发了各种截图，之后相关文章也刷屏朋友圈，大厂PR赶紧站出来澄清。
腾讯公关总监张军表示裁员实为谣言，腾讯总共才30000人，不可能一下子干掉两成，而且腾讯今年还有3000多人的社招任务。
不过，其他消息来源称，的确有大游戏公司在裁员，具体来看，本次行业寒冬裁员潮，似乎是先从游戏行业开始。
网易阴阳师、腾讯农药已经上线好几年，用户活跃度大不如前，腾讯的吃鸡游戏迟迟拿不下版号，似乎对腾讯股价也有不小影响。
游戏版号问题，在整个游戏行业大环境中都不太乐观。
APP颓势已现，大量棋牌类游戏似乎都熬不到上线。
此外，互联网企业今年扎堆上市，其中小米、美团两家超级市值公司流血上市，大部分上市的公司都在首日跌破发行价，至今股价都并不算好看。
整体大环境就是一个大写的“穷”字，也难怪说行业寒冬来临了。
没钱了，可不是得裁员么，这也就是为何，美团、小米们流血也要上市，因为没钱啊，上市了，就能屯粮过冬，熬到春日到来。
不过，资深互联网吃瓜党告诉各位，不要急，2016年也说是行业寒冬，那年倒闭的企业只多不少，后来不是也熬过来了么，所以今年的寒冬也会很快过去。
互联网的未来依旧可期。
我是吴怼怼，虎嗅、36氪、钛媒体、产品经理等专栏作者、前澎湃新闻记者，专注互联网科技文娱解读，更多深度解读，欢迎关注我的头条号。
吴怼怼
互联网泡沫正在崩坏，许多上市的网络公司市值都开始打折。像恺英网络已经跌去2/3，腾讯也跌去了21%，网易跌去39%，这可能仅仅是开始。
以史为鉴。美国2000年互联网泡沫破灭时，纳斯达克达到了历史最高点5048.62。然后开始逐渐回落，在一年多的时间，跌到了最低点1114.11。
我们国家近年来好多互联网科技企业争先上市，比如美团、小米这些明显不差钱的企业，却争先恐后的赴香港上市，为的是什么？主要原因还是资金链收紧，互联网泡沫即将褪去了。
其实大家可以看到，最近余额宝的收益率在日破新低，已经不足3%。这说明了什么？余额宝主要投资的是银行货币基金，主要用于购买存款、债券、票据等。相应的收益率降低，只能说明银行里的钱太多了。钱太多，社会上用不了？也有可能是都不符合使用资格。这就是定向降准的威力，要不早就跑到房地产市场了。
随着互联网企业的估值降低，企业的拓展可能会变得日趋谨慎。很多可要，可不要的团队被裁撤，保留核心团队也是企业过冬的一种方式。所以，确实有可能造成大批人员失业，产生裁员潮。
大家都知道，互联网企业职工的月薪是非常高的，40到50k的非常多。西二旗年薪百万的也有很多。而且每年我们都有大批的新程序员涌入这些企业，拉低行业收入是肯定的。
2017年，网传王者荣耀团队的年终奖达到了一百个月工资，2014年，腾讯《英雄联盟》团队也被传出发放高达68个月薪水的年终奖的传言。2016年，也有网易《阴阳师》项目组发放60个月工资的传言。预计2018年底，像这样的高薪年终奖将不会再继续出现了。
如果我们被裁员，一定要记得索要经济补偿金哦。
每工作一年支付一个月的应发工资的经济补偿金。
如果没有提前30天通知，那么需要额外支付一个月的经济补偿金。
如果单位没有按照劳动合同法规定解除，需要支付两倍经济补偿金的赔偿金。
暖心人社
最近3个月时间内，贸易战关税、人民币汇率、钱荒、物价、房价，以及用工成本如同一根不断逼近互联网经济体泡沫的尖针那样危险。从第一波冲击的传统行业，第二波是爆雷的P2P，第三波是互联网公司，对于一众寻求自保的企业主来说，裁员成了当下简单粗暴却也无法避免的必要手段。
关于各大互联网企业裁员的新闻从企业内部到外部都已经传得沸沸扬扬，无论是否属实，对于企业来说，裁员是不得已为之的下策，相比于裁员，进行人才盘点，建立长期运转良好的组织人才造血机制更为重要！
01人才盘点都盘些什么？
人才盘点也叫全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。
盘点人岗匹配状况
在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。
而任职资格体系，是指一个岗位必须具备的基本任职要求，包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等，也称为硬性指标。
在做盘点的过程中，一般情况下，素质模型是通过360度评估的方式，盘出现有管理者的能力现状；任职资格体系，可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式，因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差异，同时寻找有效的提升方案。
盘点现有人员的稳定性
人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。众所周知，目前因社会的整体浮燥，造成了企业的流动率一年比一年高——而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上——且离职就像瘟疫一样，极易传播。
因此，在组织中，要提前洞察员工的离职倾向，将这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，为组织出台有价值的政策提供依据。
当然，不仅要盘点员工的稳定性，还要盘点影响员工稳定性的因素，以及这些因素是否为可解决的，如果不可解决，那我们就要考虑人员的替换与补充，这样才能做到有备无患。
盘点员工的绩效状况
盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题、个性问题、经验问题、态度问题等，明确了问题所在，进而有的放矢地调整策略。
比如，如果是能力问题，看看是否可以让员工参加培训予以改善；如果是经验问题，是否可以通过师带徒予以提升；如果是个性问题，是否现岗位不适合该员工可予以调岗；如果是态度问题，是不是可以做心理辅导等。
不仅如此，绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。
盘点员工未来发展方向
员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。
如果一个组织注重员工的素质及绩效，使这些方面优秀的员工脱颖而出，则这个组织就是高绩效文化的组织；如果组织中更关注员工与领导的关系，则这个组织就是关系导向型组织。这些显性行为，是与我们的人力资源政策分不开的。主动审视自己，积极调整，才能为组织健康持续发展保驾护航。
联想的人才盘点：
联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构人力资源计划。
这个计划其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP和CEO的跨级对话、点石成金的发展反馈。
通过人才盘点，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环。
京东的人才盘点：
京东做人才盘点时有一句slogan：“因为珍视，所以辨识”。
京东的人才盘点，最值得一提的是上线了人才盘点系统，构建人才系统，通过标签化人才做人才推荐，人尽其才，才尽其用。
京东的人才盘点经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。被盘点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱、创新业务负责人、卓越业务的贡献者。
阿里巴巴的人才盘点：
视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
问题导向：谨慎去判断是人的能力问题，还是业务发展的问题。很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
02人才盘点需要如何做？
盘点并不一定需要全员盘点，而是确认范围和做好准备，然后再做人才评估。在此，需要注意以下五点。
把握人才盘点时机
很多企业高管和业务部门，在人才盘点过程中“参与少”“支持不足”并“对盘点结果不认同”，究根结底是因为人才盘点的时机选择不对。
人才盘点的时机
首先，企业快速发展阶段、企业战略转型期，业务的举措和变化需要人才；
其次，外部招聘量过大、关键人才流失比较严重时需要对现有人才进行盘点；
再者，企业人才供给、分布不均衡时，都需要进行人才盘点。
HR负责人可以在企业局部寻找试点，针对那些对人才盘点有紧急重要需求的事业部或地区，通过赢得事业部和地区负责人支持开展局部人才盘点，借着局部人才盘点成果的展现，催化战略人才盘点的成熟度，这也算做是一种“因地制宜”“隔山打牛”的组织智慧。
总而言之，人才盘点是企业的“一把手”工程。什么时候是启动的黄金时期，需相时而动。
识别战略性职位
人才盘点，首先应从战略岗位和战略人才入手，成功后再扩展到下一个层级，逐级循序渐进推进。切莫做成全员运动式人才盘点。
所有的职位都有其价值，但是不是所有的职位都具有战略价值。所谓战略人才就是决定公司战略活动成败的人才。
在《重新定义人才》一书中，作者提出“将A级员工配置在A类职位（战略性职位）上，为A类客户服务，最终是增强企业竞争优势，为企业创造更多价值。”的差异化人才管理策略。对于如何识别战略性岗位，作者提出了具体的流程：
第一步：澄清企业战略
美国学者特里西和威尔斯玛提出了三种企业战略选择，卓越运营（operational excellence）、产品领先（pruduct leadership）和亲近客户（customer intimacy），企业可以通过内部战略研讨会和外部战略咨询来确定自己的企业战略。
第二步：界定战略能力
1.列出可能的战略能力；
2.审视战略能力的评估标准；
3.评估每项战略能力对价值创造在现在及未来的影响；
4.确定3-5项战略能力。
第三步：识别战略性岗位
1.列出每项战略能力内的所有岗位；
2.评估每个职位在现在及未来对客户价值创造的影响，并初步确认战略性岗位；
3.明确这些战略性职位的绩效变动性（高水平绩效和低水平绩效之间差异大小）；
4.最终确认战略性岗位；
5.检查其他职位（不在战略能力之内，但有影响客户价值创造的潜能）。
共识人才标准
在确认了人才盘点的对象的同时，还要确认人才的结构、数量和质量。本次我们重点谈人才标准的建立和共识。
确定人才标准，通常的方法有三种：
建立自己公司的素质模型；
对标行业或全球企业人才标准；
利用咨询公司成熟的能力模型。
从理论上来讲，“建立自己企业素质模型”是建立人才标准的最完美路径。
搭建能力模型，可以从企业战略地图推导出人才标准，同时也是公司上下对核心人员能力达成共识的重要过程。
对标行业和全球标准，特别是主要竞争对手的人才标准，是一种简单粗暴的方法，也是快速成长的企业常用方法。
利用外部咨询公司的成熟的能力模型和常模，来确定或者微调成为自己企业的人才标准，也是一种简单有效的方法。外部咨询公司的能力模型经过严谨的学术研究过程，并经过全球各大企业的锤炼打磨，具有一定的参考意义。
总而言之，建立人才标准的三种方法，各有利弊，人力资源负责人要根据企业实际情况综合决定。在确定人才标准和方法时，必须让企业高层和业务部门充分参与，不可大包大揽，独断专行。
选择人才盘点工具
在建立了人才标准后，我们需要对特定人群进行能力现状的盘点。常见的盘点方法有以下7种：
历史工作绩效；
360度能力评估;
行为事例面谈;
性格测试;
能力测试；
测评/发展中心；
述职述能会等。
这些盘点都从各个纬度考察被盘点对象，利用历史数据、工作伙伴反馈、专家意见、内在心理深度剖析、多任务管理场景考察等测评纬度，全面呈现和预测人才的能力和潜力。
从理论上来讲，测评手段和纬度越多，各种数据相互交叉印证，信度和效度就更高。从现实操作和经济考量，要穷尽全部测评工具和手段，既无必要，亦无可能。
善用人才盘点结果
利用一系列人才盘点工具，企业往往通过人才盘点会最终确认人才盘点结果。
非常遗憾的是，很多企业轰轰烈烈的做完人才盘点，结果的应用去最终不了了之。究其原因是企业管理层和HR不知道如何应用，亦或是对盘点结果不那么笃定，下不了狠心。
同时，人才盘点不是一次性管理事件，而是年度性的持续闭环管理过程。通过每次人才盘点后针对性发展和处置计划，让员工的能力得到持续性发展，并在绩效表现跨时空的验证。每年人才盘点后，可以对员工盘点结果进行校对，也有利于提高人力资源专业性和公司领导决策准确性。
03数字化人才盘点的趋势
人才盘点是驱动整个人才梯队、人才池和人才发展的重要引擎，价值大，但是运行难。主要是由于以往的线下盘点存在以下问题：
信息散落各地，数据很难有效整合；
做整体校准和拉通评价时，难以灵活进行对比分析，并快速生成结果；
盘点结果输出时，需要大量手工操作，才能形成表格，不够直观；
业务间的连贯性不佳。
而如果换成线上盘点的话，就可以有效解决以上问题，系统内的所有数据信息可以快速整合；校准过程可以在线拖拽，直接操作；盘点结果可以通过直观的一页纸报告呈现；并可根据盘点结果来针对性地建人才池，设定出入池的标准，通过测量手段做对比，行成与业务工作的联动。
继任计划or人才池？
继任是一个风险管理的概念，并不适合所有的岗位，耗时耗力且过程敏感。对于绝大多数的岗位，做人才池就挺好，只有对于特别关键的岗位，才推荐做继任计划。
继任计划的要有准备度的概念，很多企业会有把人才盘点和继任结合在一起做，会有人和岗的对应关系，而员工希望能够得到针对性的发展及明确的上升通道。因此，在人才盘点时要盘出优劣势、长短板。
盘点后持续跟进
在做人才发展时，我们可以针对人才池推送一群人的共性的发展计划，同时对员工盘点出的真正短板和待发展的地方，也要有针对性的推送发展计划。
针对每一个发展计划，可以制定一系列的任务，并指定一位对他进行一对一指导的导师，员工每项任务完成后，导师要对其进行及时评价，并根据规定周期进行整体评价，确认是否达到发展目标。
全程数据沉淀，更好进行人才决策
做完盘点、梯队和发展后，你会发现数据资产沉淀自然而然地在过程中就发生了，所有数据形成了系统中真实的图表。比如在完成了人才盘点和人才池建设后，我们可以清晰了解各职位的人才储备和健康程度。
完成这种积累的前提必须有准确的数据输入。通过体系化的业务流程，就能够产生真实可靠的数据，通过数据的层层穿透，到具体的人所在的区域，目前情况跟他的档案，才能真实实现老板所需，找到合适人才。
很多企业都想知道高危险的职位有哪些，通过盘点我们可以迅速找到，方法是，通过盘点找到高离职风险人员与筹备人员比例，发现储备严重不足的岗位，后续做重点关注和培养。
关于数据的应用，HR可以针对老板关注的特定主题，把数据按不同视角进行分析，组成一张仪表盘，包含老板特别关注的高潜人才、人才梯队、重点人才以及人才池的整体饱和度、各阶段的情况以及人才分布，老板可以通过手机、微信查看，并可进行穿透、过滤、筛选。
人才盘点是要盘清所有人才的情况，做人才梯队和人才后备，它的本质是为企业未来发展做人才的蓄力，之后通过培养和发展帮助企业的人员加速成长，最后帮助员工和企业腾飞。
培训杂志
互联网公司99％在炒概念、谈情怀，大把大把地烧钱，不见赚钱。编故事、拉投资。现在整个大环境都不好了，流动性日益枯竭。聪明一点的投资人都不会再砸钱了。没有钱，只能裁员了，何况人力成本还越来越高。高人力成本也是互联网企业自己闹的。
philisun186
我们认为，互联网进入寒冬，真的有点危言耸听，不至于。但是，互联网的红利阶段，高速发展期已经结束。寻找新的突破口，新的增长极却是迫在眉睫，也是互联网面临着的新课题！
大多数的互联网企业基本都是资本催生下的产物，而资本的逐利血腥，会给互联网企业的高速增长带来巨大的压力！这也是互联网企业的两难选择，他们基本上都是处于选择的岔路口，一是技术和模式的突破，这需要人员来完成，二是.增长乏力下的资本的苛刻条件，又需要企业的盈利能力！
此时，思变创新是唯一的通道，坚持活下去，在活下去的路上，寻求变迁上升通路。这才是最有效和直接的方法。一味的追求裁员并不是唯一和好的选择！
在路上觅寻
扯淡！寒冬来了，我不认为是这样。改革开放30多年，人们的思维进入第二个僵化期。不能与时俱进才是问题的根本，很多公司有问题原因就在这。互联网本来属于换代比较快的行业，一年，半年就能改变一个企业。
嘻洗西席
因为移动互联网的红利到头了，资本这些年也摸索出些东西了，那些牛逼的公司最后怎么样大家都看到了，其他公司会会怎么样资本也猜到了。前期高速发展，高速扩展的企业肯定要调整。
而且资本现在本来也不好过。
