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來源 犀牛問答（ID：xiniurike）
01 理念上，用“服務”思維面對員工
“隨時隨地想顧客所想，才是海底撈的核心競爭力。”
海底撈員工對顧客的體貼用心並非空穴來風，這背後是一整套“人情管理”、“親情管理”，給員工的好心情持續“發電”。
海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的，老鄉、朋友、親戚甚至是家人……在他們看來，這種招聘方式更能建立情感連接和價值認同。
員工宿舍都是正式住宅區的兩、三居室，步行到工作地不超過20分鐘，有專人負責保潔、拆洗床單，配備電腦空調，夫妻員工甚至能分配到單獨房間。
據說光員工住宿費，一家門店一年就要花掉50萬。
為了激勵員工積極性，海底撈每個月還給優秀員工、大堂經理、店長以上幹部的父母寄幾百塊錢，員工或直系親屬患重大疾病，可以從每年100萬的海底撈專項基金中獲得補助。
這樣，員工家人無形中也會站到公司一邊，支持他們在海底撈好好幹。
海底撈的“家”文化一直被質疑不夠現代不夠制度化，但對於服務業來說，這也是培養員工隨時隨地想顧客所想的習慣，這才是海底撈的核心競爭力。
02 人員考核上，用“神秘人”代替“KPI”
“每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。”
在強調個性化服務的餐飲行業裡，如何設定KPI？
最初，海底撈給每一項細化服務打分，結果發現這套規則根本不適用。
比如，規定客人杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分，結果當客人說豆漿不喝的時候，服務員一定要加上，只要有客人來，都會收到一塊眼鏡布。
規則推翻之後，考評標準調整為翻檯率，因為“翻檯率高能從側面證明服務好，也能賺錢。”
結果很快他們就發現，很多預訂位子的人搶不到位子。原來，為了保證翻檯率，服務員發現預訂的位置還沒來的話，就會直接轉給其他客人。
這時他們意識到，在餐飲行業裡，真正起決定性作用的不是KPI硬指標，而是許多具體的柔性指標，這些元素不能去硬衡量，只能被感知。
最終，海底撈砍掉了所有KPI，而是通過一個副總組織一堆“神秘人”定期暗訪，現場“感知考核”。
考核之後，所有的門店都會收到ABC三級評價：A級要表彰；B級“你就在這兒待著”；C級要輔導，超過輔導期依然幹不好，店長就要被淘汰。
03 管理上，讓每個員工看到上升空間
在海底撈，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力——200萬以下的開支，副總能簽字；100萬以下的開支，大區經理能審批；而30萬元以下的開支，各分店店長就能做主。
就連一線員工也有一定權限——要不要給顧客提供免費菜品、如何根據客人口味提供建議、甚至贈送指甲油這樣的細節都由員工自己決定。如果客人提出不滿，員工還可以直接打折，甚至免單。
之所以放權，是想讓員工覺得自己並不是在打工，自己也可以做主。更何況，比起決策層，一線員工更能切身明白消費者需要什麼。
除此之外，每個剛加入海底撈拿計件工資的新人，都清楚地知道自己的成長路徑：一旦入職，他會被分配一名資深員工進行輔導，如一切順利，會很快升為中級員工，再升到高級員工，這時就有給客戶免單的權利。
之後歷經考試、輪崗、培訓、考核等7個步驟，大約4年後便可以升為店長。
成為店長後，他們就可以對外橫向“開疆拓土”，參與新店的建設，並從新店的利潤中獲得返利。
在整個員工成長路徑的設計上，海底撈既給底層員工自發往上走的通道，又給成長到一定階段的老員工新機會，讓他們可以積極傳幫帶，深度參與門店擴張，並獲得返利。
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