3月21日晚，傅盛發佈了5款機器人產品。作為一個起家於海外市場的工具，後轉型內容，如今試水機器人。他知道，這個轉折有多難。
這件事是雷軍鼓勵的。“我一定要做出來。”傅盛告訴《中國企業家》。
據說雷軍在香港，沒有親臨現場，但是小米電視負責人王川代為表示支持。
2017年，他經歷了獵豹股價大跌，被資本市場質疑，內容轉型不利的艱難時刻。公司股價跳水20%那天，他心情最糟糕。第二天就是股東大會，作為這家公司CEO，他必須承壓。在獵豹股價低點，傅盛賣掉一部分股票，為旗下機器人公司獵戶星空籌款。
早在2016年夏天《中國企業家》採訪傅盛時，雖然談到很多獵豹轉型內容的思路和路徑，但當時他已經把很多精力放在機器人研究。AlphaGo完勝李世石，傅盛激動地寫道，“就像萊特兄弟的飛機晃晃悠悠在天空劃過20秒，是一個新時代的來臨。”
他從長城會那裡“強買”了一臺日本軟銀研發的機器人Pepper，因為日本轉運回國需要多等兩個月。為此他飛了幾趟日本，一度想挖幾個牛人。當時他甚至已經想好自己的墓誌銘，“我是機器人公司的創辦者”。
但最初傅盛對機器人的熱情並沒有與團隊產生共震，“大家無動於衷的比較多，覺得機器人引領AI這事還挺遠的。”
最重要的是，他要為機器人選定落地場景：必須是用戶真正有需求，且能做出來的產品。
Pepper第一批產品只有50%的合格率，因為他們追求產品像人一樣可以彎曲扭動。獵戶星空的團隊也曾嘗試做一款有手的機器人，原型做出來了，大家叫嚷著去CES驚豔世界，但因為太複雜，最後被砍掉了。“一個很實際的問題，手該放多高？放高了要拿地上的東西，機器人得彎腰。彎腰得增加很多原件，一斷電還會倒。”傅盛說。
即便是定位服務型的機器人，他也將其細化到接待這一件事。在接受媒體採訪時，傅盛坦承，他並沒有完全知道破局點在哪裡，所以多發佈了幾款產品看市場反映，一旦找到機會，就會進行更大的投入。
目前發佈的5款產品主要分別是，前臺接待兼保安豹小秘；行走售賣機豹小販；陪伴童年豹豹龍，小豹AI智能音箱，以及機械臂和豹咖啡。
但接下來這些產品依然存在量產問題，這也是傅盛的焦慮所在。機器人領域，上千臺的出貨量都算是不小的挑戰，Pepper在日本已經有兩三萬臺的銷售。如果獵戶星空能做到1萬臺，傅盛就覺得很不錯了。
以下為傅盛回答媒體部分問題：
問：從今天發佈的這些產品來看，是不是意味著獵豹移動正式轉型機器人領域了？
傅盛：是要轉型。因為移動互聯網的格局確定，這時候已經變成紅海領域了。跨界，重新把戰略升級，這是必須要做的。
問：獵豹之前一直轉型要做內容。
傅盛：內容轉型的考慮是，獵豹有那麼多用戶，把用戶的時間拉長是一個必然的選擇。而且我們做的也不只是News Republic，還做了live.me、遊戲。今天任何一家互聯網公司，本質都是流量和時長。當然內容還有一個很重要的點，用AI的技術做出個性化，其實也是AI的應用。
但內容跟機器人不是強相關的，前一件事是要做好，後面是重新崛起。在一個體系做新的東西，思維都會不一樣。
所以，這就是我的戰略。一方面是工具屬性，就是機械臂總能幫你幹活的。另一方面就是內容屬性。所有戰略本身還是要去想自己的點能夠做多大，而不是一定要有多麼強的邏輯關係。
問：你們在判斷機器人應用場景落地的時候，標準是什麼？
傅盛：這是一個太難的問題。首先得保證我做得出來，比如說跟隨的功能，其實在我們的功能介紹裡面都沒有。有些技術在Demo階段可以，但不一定都能達到可用。豹豹龍為什麼那麼高的價格？因為，不是這個價格根本就做不出來在家裡移動的機器人。
第二，要找到一個用戶真正有需求的點。為什麼要去做機械臂，因為我們發現有一些公司做出的咖啡機成本太高，如果能降到幾萬塊錢一隻手，甚至是用單手就能泡咖啡，這是很明顯的一個成本理論。
問：這次跟前面幾次的轉型有什麼不一樣？
傅盛：跨界跨得太大了，真正做機器人以後我才理解什麼叫跨界。都講中國話，就是互相聽不懂。做AI的人和互聯網其實是兩撥人，他們的思路構架都不太一樣。你要去理解他們的很多路徑、思路，又要讓他們去理解互聯網的思路。
比如說我們去招一些做硬件的人，每招一個，他第一句話說我們和互聯網不一樣，不能那麼快發佈，做不到每週發佈一個版本。那就要跟他講，我們不是每週要發佈一個版本，我們只是要跟用戶結合起來。所以，這是一個非常大的考驗。為什麼很多公司在做跨界產品的時候容易失敗，因為你的思維體系要改變，而且不是你一個人，是整個團隊都要變。
問：對接下來哪些事情會焦慮？
傅盛：量產，要真的把它穩定的量產。我相信我對用戶和場景的理解，用戶體驗都不太擔心，最焦慮的就是量產。因為我們沒有任何經驗，我也找了很強的一個團隊，這是之前完全不具備的空白的地方。
來源|中國企業家雜誌
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