众所周知，中国历史上很多变革或变革者都是以失败告终的。比如：商鞅变法，虽然其改革主张和措施大多被保留，但商鞅却被车裂而死；王安石变法，变法失败，王安石隐退病逝；毛泽东的变革变法是以暴力、枪杆子换来的革命成功，而不是通过对现有体制的变革。中国2000多年的封建体制和历史步伐，无一不是以改朝换代的方式前进的。“国人可以向暴力屈服，却拙于制度创新。” 同样是变革，为什么日本的明治维新能够变革成功？而中国的洋务运动、戊戌维新却以失败而告终？
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当我们用历史的眼光对变革进行分析，分析变革为什么失败，在什么条件下能成功时，才会比较客观地找到根本原因：
由于变革涉及到组织内部“权”和“利”的博弈斗争：当保守和变革的力量均衡时，变革必定失败，除非变革的控制权在当权者或力量悬殊巨大的主要利益团体手中；当守旧保守势力处于绝对支配地位时，守旧思想根深蒂固，就会在很大程度上阻碍改革的实行；同时利益团体不愿意放弃既得利益，千方百计阻挠变革，变革也是不可能成功的。
在微观层面，从企业维度来看，为什么柯达的数字化变革、联想的多元化变革都失败了？而华为三十年的成功是走在变革成功的路上的？这里面究竟有什么可以借鉴的经验？
笔者在阅读大量华为变革案例并以身试法华为的变革后所得到的感悟，在此将变革成功的关键要素梳理出来与大家分享：
首先这个变革必须是由公司实际权力控制人所倡导的。华为发展史上的变革，如人力资源管理、集成产品开发IPD，供应链管理ISC, 集成财经服务IDS，财经服务IFS，都是在任正非的倡导和亲自督导下变革成功的。而我尝试在华为终端团队进行采购和供应链管理的变革时，却遇到极大阻力。同样都是华为，为什么任老板倡导的行，我倡导的就不行？显然是因为我和任老板角色的巨大差别，任老板是公司的权力控制人，企业组织中的所有人都会屈服于权力。当变革自下而上时，一定不能成功，而变革从权力主导者从上往下传导时，这种变革就具备了权力遵从和成功的必要条件。可惜在当下中国，像任老板这样有强烈危机感、主动向自己开刀的企业领袖并不太多，难不成是中国的营商环境太容易让企业存活了？人的本性是追求稳定和舒适，很少有人愿意离开舒适区，主动放弃舒适区的人一定是一个不同寻常的人，有追求的人。
将变革制度化。变革应该是企业运行发展和企业内部管理制度的一部分。比如华为曾经将变革和业务流程重整纳入《华为基本法》，确定“对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务”以统一全体员工的变革思想，并用文件规定：1）以世界上最好的公司作为标杆；2）聘请西方知名咨询公司；3）如实复制业界最佳实践；4）CEO和高管深度参与等这几项变革指导性条款。此外，当变革的阶段性目标和优化改进方案确定下来以后，公司会以流程文件、工作模板、政策制度的方式发送给全体主管和员工，使大家“有法可依”，以此巩固变革的阶段性成果，并循序渐进地夯实变革措施和方案。
变革有一个变革组织来支撑这项变革运动。在华为内部，华为有常设的变革指导委员会RSC，有变革项目管理办公室PMO和变革项目组这个三个层级的变革组织。最高层的变革指导委员会顾问由任正非或轮习CEO担任，确保变革项目的战略方向和变革方案的有效落实。咨询公司或第三方顾问拿到大老板的尚方宝剑，在采取和实施变革方略时就省时省力多了，因为中国就是一个官本位、权力主导的社会，人治的成分远远大于法制，没有权力和大人物的护驾在中国办事是万万行不通的。
各部门的一把手必须参与进来。对于阶段性目标，在变革决策后迅速落地，有效实施，将变革项目的成功与否纳入各部门一把手的KPI绩效考核指标中。比如：为了实施阶段性目标的变革方案，华为会成立一个跨部门的项目团队，项目成员由各部门的一把手充当，公司会另外安排候选人接替他们的日常工作，一旦变革方案实施不下去，这个部门一把手可能会丢掉乌纱帽，被下岗。大家心知肚明地知道经济学原理“公共的悲剧”，管理者真正的偏好是——扩大统治范围，而不是维护所有者利益。如果变革革掉了管理者的统治范围（权力），他必然会抵制和抗拒；但是如果涉及到他的生死存亡，位置不保，其它一切就都是浮云了。用这种招数搞变革，变革当然灵验了。
各部门一把手带头遵从。一个公司的文化是由创始人营造出来的，而一个部门的文化是由部门一把手、实际负责人带出来的。比如，华为有一些部门领导开会迟到、动不动就指责骂人、不回邮件，官僚搞特权特殊待遇，他的团队也一定有这样的毛病。人的本性就是模仿，上行必下效。要想改变一个部门，一定是从这个部门负责人开刀，只有改变了这个“头”，才有可能改变这个部门和团队。华为的任正非是变革的发起者、执行者，是变革基因的奠定者，更是首当其冲的遵从者。没有任正非对变革的坚持不懈、坚定变革的决心和行动，华为不可能以“成功的变革者”姿态走到今天。
削足试履，僵化——优化——固化三步棋。只有落地的变革才是成功的变革，否则只是“纸上谈兵”；仅学到皮毛和表象就以为大功告成，“隔靴搔痒”根本解决不了痛点问题和关键实质。新组织、新流程、新制度、新系统都需要从内向外的逐层构建。在落地过程中，任何反对势力必须立即肃清。任何组织都存在一种“习惯的需要”的力量，这种力量天然地拒绝变化，害怕任何变化，坚守固有的习惯。这种力量是变革之大忌，会导致组织行为扭曲变形，导致变革的失败，所以一旦发现这种力量的存在，必须赶紧消灭，以免扩大。
未来十年，企业间的竞争就是软实力的竞争，这种软实力指的就是内部管理机制是否先进，是否能够动态地变化，“以变应变”去适应未来社会的发展和变化。
任何企业，如果不接受变革，就只有死路一条，金子也会变成铅，“劣币驱逐良币”，最终会腐蚀掉一个优秀组织；而主动选择并参与到变革中的人和企业，一定会越来越强大。
希望以上变革宝典给中国企业主和企业管理者带来启发和帮助。
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