前言
精益創業一詞已經廣為人知。然而，其背後的哲學則來自於作家兼創業者Alexander Osterwalder 和瑞士學者 Yves Pigneur 的 Business Model Canvas （商業模式畫布）。
Business Model Canvas 是銷售過百萬、被翻譯成 30 種語言的暢銷書 Business Model Generation 的核心思想。其設計簡單易懂，主要用來幫創業者建立、可視化、測試自身的商業模式的可行性，從而避免揮霍資金或者盲目得疊加功能。對於創業公司而言，不失為開闢疆土的達芬奇密碼，而對於GE, P&G 以及 3M 之類的大公司也可以通過它探索新模式，維持行業競爭力。
斯坦福大學創業中心的 Osterwalder 與精益創業的推崇者 Steve Blank 將具體講述 Business Model Canvas 對於創業者的重要性：催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理得解決了問題。
從梳子賣給和尚說起
梳子賣給和尚的故事想必很多人都有聽說過吧？從一個小故事裡邊就能夠折射出不同的商業設計思路，不同的商業思路會對應不同的商業結果，不同的商業結果反映出來對用戶價值不同的理解程度。
可是，我想說梳子賣給和尚這麼一件事情，其實和在大街上對著美女耍流氓沒有什麼太大的區別。原因是這樣的價值主張（商業道德）完全違背了正常人的三觀，是會受到用戶唾棄和鄙視的。當然把它當成一個商業模式的教材來研究，的確是比較經典。如果真是有類似這樣的商業行為，一定會被用戶投訴舉報，最終關門大吉，就好比“支付鴇”事件一樣。馬雲不止一次談起賣梳子給和尚的話題，他覺得商人天生是逐利而行，但違背商業道德的逐利是阿里巴巴所不允許的。賣梳子給和尚的不同商業思路如果還不能讓你有更專業的眼光去審視商業模式，那麼有了商業畫布，這些都將會豁然開朗。
最基礎的 Canvas
與SWOT不同，商業畫布更多的是戰略執行層面的分析
我們經常聽到這麼一句話：
不要用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰。
可能說的就是在戰略規劃上，我們經常不那麼勤快和深入的思考：我們為什麼要做這麼一款產品，我們的產品和服務到底為用戶創造了什麼價值？而更多地是把時間和精力投入到了具體的項目設計和實施上邊，可想而知，結果往往是不令人滿意甚至是失望的。
SWOT告訴我們對於內部和外部，我們存在著很多優勢和劣勢（內部），很多機會和威脅（外部），我們需要使用四象限分析工具針對每一個維度和細節進行分析和判斷，進而給出合理的結論，從而引導團隊去做更有價值的產品和項目。很明顯，這樣的一個工具是幾乎被大部分的公司的大部分高管（只是聽說哈，我哪知道，我只是個小卒卒）所使用。
沒錯，商業畫布就是一張布，不是H5的canvas，是一張可以一直刻在你腦海裡的商業canvas，它可以在你隨時遇到疑惑時，投影在你的眼前，幫助你去分析解決問題的canvas。
Osterwalder 說，就好像醜媳婦見公婆，很多看起來靠譜商業計劃會在第一次見客戶的時候流產，讓人感覺所有的時間和精力統統白費。而 Business Model Canvas 不僅能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足用戶的需求。更重要的是，它可以將商業模式中的元素標準化，並強調元素間的相互作用。
“商業模式”是個老生常談但含義模糊的詞。有人把它理解成盈利，有人認為是產品、技術、流程、策略，或者是銷售渠道。Business Model Canvas 將這一概念清晰化，並使得整個制定過程更為生動。Canvas 由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一個。
1）客戶細分——你的目標用戶群，一個或多個集合
2）價值主張——客戶需要的產品或服務，商業上的痛點
3）渠道通路——你和客戶如何產生聯繫，不管是你找到他們還是他們找到你，比如實體店、網店、中介
4）客戶關係——客戶接觸到你的產品後，你們之間應建立怎樣的關係，一錘子買賣抑或長期合作
5）收入來源——你將怎樣從你提供的價值中取得收益
6）核心資源——為了提供並銷售這些價值，你必須擁有的資源，如資金、技術、人才
7）關鍵業務——商業運作中必須要從事的具體業務
8）重要夥伴——哪些人或機構可以給予戰略支持
9）成本結構——你需要在哪些項目付出成本
目前廣為流傳的 Canvas 長成這樣：
Canvas 的使用者需要按照一定的順序：首先要了解目標用戶群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎麼盈利（收益流），憑藉什麼籌碼實現盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合夥人），以及根據綜合成本定價。
Steve Blank 認為，Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一個個未經測試的猜想。在每一個方格內，你都不停地叩問自己——我所堅持的信念能否實現？這些是我想服務的目標用戶嗎？這確實是他們想要的產品嗎？產品渠道對不對？價格定得合不合理？Canvas 將會系統得組織上述猜想，使之方便研究和檢驗。
Osterwalder 建議在一個較大的平面內來畫圖，以便有足夠的空間思考並實驗，牆面或者白板最為理想。創業者們盡情發揮設計思維，並用便籤紙記下來，逐漸將每一格填滿。
每一張便籤紙都可以代表一類用戶群體、一種種相對應的價值定位、每一條渠道路徑、工程師等元素。它們的目的是，儘可能多得列出不同可能性，並根據你當前的實力和既定的目標，選擇合理的方案。business model 中往往存在各種圖片元素，便籤紙的好處是方便隨時更改，顯示不同元素間的相互影響，直到選出最優解。
他以 Nestle 旗下的 Nespresso 為例，解釋 Business Model Canvas 的好處。一提起 Nespresso，人們立刻想起的就是便攜的咖啡機和圓形的咖啡粉囊，人們將粉囊丟進咖啡機，便可以快速衝出一杯無雜質的高品質絲滑咖啡。雖說賣咖啡機是公司一條重要的利潤來源，但這筆錢多數流進了咖啡機生產商的腰包。而 Nespresso 另闢蹊徑，轉從獲得專利並能夠自行量產的咖啡粉囊上盈利。因為，用戶一旦買了咖啡機，就要不斷得去買 Nespresso 的特有咖啡粉囊，從而被牢牢地綁住。
在 Nespresso 的生意經裡，獲得專利的咖啡粉囊便是源源不斷的利潤資金流。如果公司沒有發現這課搖錢樹，他們就不會申請專利，而且極有可能被其他品牌搶佔先機。如果沒有 Business Model Canvas，Nespresso 也不會意識到面向消費者的重要性。儘管公司需要為此考慮包裝和分銷咖啡粉囊的成本，但 Canvas 證明了這份付出的確有回報。
Osterwalder 說，健康可行的成本構架需要納入日常的工作成本，一旦你懂得了背後的邏輯，可盈利的成本構架便能很快建立。在使用這種商業模式前，Nespresso 一直把工作的重心放在銷售機器上，而且把寫字樓的辦公室設為首選，可惜銷售業績不如人意。首先，白領們無意購買機器，所以目標客戶定義失敗；其次，他們頗有信心的銷售渠道收效也並不理想。冷靜的想想，他們唯一也最重要的資源便是數目龐大的咖啡機。於是，機器便成為突破口，敦促他們將工作重心放在咖啡粉囊的營銷中，並以此切入家庭消費者。
這張商業模式圖 Canvas 分為前端和後端。如果將前端比作目標消費者，那麼後端便是幫助公司順利觸及前端客戶的支持力——兩者相互映襯、缺一不可。
讓 Canvas 更上一層樓
在 Steve Blank 看來，Business Model Canvas 最基礎的屬性是檢查清單，它確保創業者想盡了商業運營的各處細節。在填充表格時，可以迅速察覺、改正邏輯上的漏洞，最終實現收入大於成本支出。然而，這還僅僅是最初級的層面。再向上一層，就需要真正理解不同格子間的聯繫。微軟便是極好的例子——比爾蓋茨最大的貢獻不是技術，而是巧妙運用分銷渠道和定價，找尋競爭對手忽視的區間。
過多的便籤紙會造成信息過載，擾亂認知。好的 Business Model Canvas 不應該是零零碎碎的便籤紙集合，而應該是講一個完整的好故事。Blank 建議創業公司不僅要用 Canvas 規劃自己的經營策略，同時多研究下競爭對手過去所做的事情。研究 Skype, Google, Nespresso 這些成功的商業模式可以讓你學到更多，並且能夠多多借鑑，靈活運用。
如果再加上“時間”因素，Canvas 便會更加完整。因為商業也會與時俱進，在不同的時間，需要動用不同的資源，採取迥異的活動。而曾經的目標用戶也會隨時間流失、變化，曾經的專利也可能過期。因此，商業模式也應該是靈活多變的，藉助 Canvas 制定不同的替代方案，以便應對不同時期的變化。
當你對公司運營狀況感到滿意時，就記錄一下，當又一次感覺還不錯時，就再記錄一次。日復一日，每一次記錄都是珍貴的創業寫照，記載著公司策略的變遷和進步。
怎麼通過商業畫布來設計宏偉的商業模式？
1) 先將猜想和計劃寫在便籤紙上，展開最基本的商業模式；
2) 仔細想想，每一個方格背後的含義和假設，哪一個是促成全局的最重要因素，哪一個能夠帶來盈利；
3) 規劃未來的路線，從而確保重要格子的內容能不斷推進，並且方向正確；
4) 設計實驗，驗證猜想。為每一個格子設置參數，比如目標用戶數目，他們所能承受的價格等。
以下的練習，考驗你的腦洞。
關於商業畫布的題外話
Canvas 不僅適用於小公司，大公司也同樣可以借鑑。雖然他們的商業模式已經成型，但 Canvas 卻能將其錦上添花，不斷形成新的模式。公司規模越大，內部阻力也越大。當公司的機制框架深入骨髓，員工就更加看重得失，因此將計劃和預算卡得愈發死板。招聘普通的執行人員，他們的職責就是按規矩做事。如果失敗了，則是個人的實力不足。但是尋找新的商業模式並非如此，沒有人知道如何執行，只有摸著石頭過河。而失敗只是一次假設測試，不要太在意，不要認為成本很高——在 Canvas 裡為每一項加權，你可以在真正執行前，率先測試出模式的可行性。
比如UBER:
比如LinkedIn:
再比如HARVARD:
而且，Canvas 可以完美適用於個人職業規劃，在人生開掛的路上助你一臂之力。
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