2003年，蘋果公司推出iPod與iTunes音樂商店。這場便攜式娛樂設備的革命，創造了一個新市場，並使蘋果公司成功轉型。短短三年內，iPod-iTunes組合為蘋果公司贏得了近100億美元，幾乎佔到公司總收入的一半。蘋果公司的股票市值一路飆升，從2003年的50億美元左右，升至2007年的1500多億美元。
蘋果公司的成功眾所周知，但很多人卻不知道，蘋果並非第一家把數字音樂播放器推向市場的公司。
1998年，一家名為“鑽石多媒體”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3隨身聽Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又時尚新穎。但最後獲得成功的為什麼是iPod，而不是Rio或Cabo 64？
這是因為蘋果公司不僅僅為新技術提供了時尚的設計，而是把新技術與卓越的商業模式結合起來；而且，蘋果公司真正的創新是讓數字音樂下載變得簡單便捷。為此，公司打造了一個全新的商業模式，集硬件、軟件和服務於一體。這一模式的運行原理與吉列公司著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利潤的剃鬚刀來帶動高利潤刀片的銷售，蘋果公司卻是靠發放“刀片”（低利潤的iTunes音樂）來帶動“剃刀”（高利潤iPod）的銷售。這一模式以全新方式對產品價值進行了定義，併為客戶提供了前所未有的便捷性。
商業模式創新改變了很多行業的整個格局，讓價值數十億元的市場重新洗牌。不過在老牌企業中，像蘋果一樣進行商業模式創新的公司卻是鳳毛麟角。人們對過去10年間發生的重大創新進行了分析，發現與商業模式相關的創新成果屈指可數。美國管理協會（American Management Association）近期的一項研究也表明，全球化企業在新商業模式開發上的投入，在創新總投資中的佔比不到10%。
令企業高管們感到很氣餒的問題是，通過商業模式創新實現增長為何如此難？我們在研究中發現了兩個問題。第一，缺乏相關的定義：有關商業模式發展動態和進程的正式研究極少；第二，很少有企業充分了解自身現有的商業模式——發展這種模式的前提是什麼？有哪些自然的互依性？有哪些優勢和限制？因此，這些企業並不知道何時可以發揮核心業務優勢、何時需要通過新的商業模式來獲得成功。
要想讓大家透過表象，看到新商業模式能夠帶來的前景，企業就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡單的三步：
第一，要認識到，成功的起點根本不是去考慮商業模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；
第二，制定計劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；
第三，將新模式與公司現有的模式進行比較，確定為了抓住機遇要進行多大程度的變革。
當你完成了這3步後，你就可以知道公司是可以利用現有的商業模式與組織結構，還是需要設立一個新的業務單元，來實施新的商業模式。每個成功的 企業，都在通過有效的商業模式來滿足客戶的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業模式。
什麼是商業模式
我們認為，商業模式由4個密切相關的要素構成，這4個要素互為作用時能夠創造與實現價值，目前來說其中最重要的是創造價值。
- 客戶價值主張
凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創造價值的方法——即幫助客戶完成某項重要工作。在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個關鍵問題。只要理解了工作的含義以及工作的各個維度，包括如何完成工作的整個過程，我們就可以設計給客戶的解決方案了。客戶工作的重要性越高，客戶對現有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價格越低），你的客戶價值主張就越優秀。我們發現，提出客戶價值主張的最佳時機是：其他可選產品和服務的設計並未考慮到客戶真正的需求，而你此時卻可以完全針對客戶的工作設計出圓滿的解決方案。
- 贏利模式
贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創造價值的詳細計劃，包括以下構成要素：
收入模式：產品單價×銷售數量
成本結構：直接成本，間接成本和規模經濟。成本結構主要取決於實施商業模式所需關鍵資源的成本。
利潤模式：在已知預期數量和成本結構的情況下，為實現預期利潤要求每筆交易貢獻的收入。
利用資源的速度：為了實現預期營業收入和利潤，我們需要實現多高的庫存週轉率、固定資產及其他資產的週轉率——並且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。
人們往往把“贏利模式”和“商業模式”的概念混為一談。事實上，贏利模式只是商業模式的一部分。
- 關鍵資源
關鍵資源是指人員、技術、產品與廠房設備以及品牌這類資產，用以向目標客戶群體傳遞價值主張；這裡我們關注的是可以為客戶和公司創造價值的關鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創造出差異化的競爭優勢）。
- 關鍵流程
成功企業都有一系列的運營流程和管理流程，確保其價值交付方式能夠被大規模複製和擴展，這包括員工的培訓與發展、生產製造、預算與規劃、銷售和服務等重複發生的工作。此外，關鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標等。
上述4個要素是每個企業的構成要素。客戶價值主張和贏利模式分別明確了客戶的價值和公司的價值；關鍵資源和關鍵流程則描述瞭如何交付客戶價值和公司價值。
這一框架看上去再簡單不過了，其力量蘊藏於各部分之間複雜的、相互依靠的關係。4個要素中的任何一個發生大的變化，都會對其他要素和整體產生影響。成功企業都會設計一個比較穩定的系統，將這些要素以連續一致、互為補充的方式聯繫在一起。
如何打造卓越的商業模式
為了闡明這一商業模式構成要素，我們來看看一家公司進行劃時代商業模式創新的過程。
- 制定客戶價值主張
如果沒有確定一個清晰的客戶價值主張，打造或重塑商業模式就無從談起。客戶價值主張往往來自人們很簡單的感悟。比如設想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；當你再近一些看這些摩托車時，發現大部分都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了！”或者“發展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛。”
當塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到了要完成一項艱鉅的工作：為這些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽車，其價格也是摩托車的五倍，這是騎摩托車的家庭無法負擔的。於是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。拉丹·塔塔還認識到，依靠塔塔汽車公司現有的商業模式，無法開發出這樣一款廉價汽車。
客戶價值主張最重要的特性是其精準度——如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求。然而，這樣的精準度往往是最難以達到的。企業在創造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點；它們將重點分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結果就是無法精準。
有一種方法可以確保客戶價值主張的精準性，即考慮阻礙人們完成具體工作的四個最常見因素：資金、途徑、技能和時間。
- 設計贏利模式
拉丹·塔塔認為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調低車價，讓這些家庭能負擔得起。他想：“我是否可以打破常規，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價格的一半。不過，這對其贏利模式帶來雙重挑戰：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準的客戶群潛在規模巨大。
- 確認關鍵資源和關鍵流程
在清楚地陳述了客戶和企業雙方的價值主張後，公司必須考慮實現價值所需的資源和流程。
以專業服務公司為例，關鍵資源往往是指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發展）。對零售包裝消費品公司來說，關鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關鍵流程則包括品牌建設和渠道管理流程。
很多時候起作用的並非資源或流程本身，而是二者之間的相互關係。為了使某個客戶群圓滿完成工作，企業幾乎總要通過獨特的方式來把關鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點，企業大都能創造出持續的競爭優勢。而且，只有先關注價值主張和贏利模式，才能夠清楚地瞭解資源和流程之間應如何互為聯繫。
對於塔塔汽車公司來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構想汽車的設計、製造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個由年輕工程師組成的團隊，這些人不會像公司裡比較有經驗的設計師那樣，在思想上受汽車廠商現有贏利模式的影響和制約。這個小組儘可能地減少汽車零部件的數量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應商策略，把Nano車型高達85%的零部件生產都進行了外包，所選擇的供應商數量也比以前減少了近 60%，因此降低了交易成本，提高規模效益。
在生產線的另一端，塔塔構想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。其最終目標是將模塊化的零件運往一個由公司下屬獨立裝配廠組成的聯合網絡，由該網絡負責按訂單生產汽車。如此一來，Nano的設計、生產、分銷和服務就都可以採用全新的方式——而如果不是因為它建立了一個新的商業模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最後定論，但拉丹·塔塔已經解決了一個汽車的安全性問題。
在創建商業模式的過程中，制度、條例和指標往往是最後出現的。它們在新產品或服務被實地檢測前可能無法完整構想出來，而且也不應該提前設計好。在最初幾年，商業模式應該可以靈活變化。
何時需要新商業模式
老牌公司不應輕易進行商業模式創新。它們無需對現有商業模式進行根本性改變，就往往可以創造出顛覆性業務或是新市場。
不過，顯然會出現這樣的情況：創造新增長既要冒險開拓新市場，又要大膽創建新的商業模式。何時會出現這類情況？簡單的答案就是“當現有商業模式的4個要素都需要進行重大改變時”。但是實際情況未必總會如此簡單，這顯然需要管理者發揮自己的判斷力。
儘管如此，我們仍觀察出5種通常需要改變商業模式的情況：
1. 由於現有解決方案價格太高或過於複雜，大量潛在客戶被擋在市場外、需求有待滿足的時候。在新興市場中（或在發達市場中的最底層）普及產品就屬於這一情形，如塔塔的Nano車。
2. 通過應用新的商業模式讓新技術被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術進入一個全新市場 （把軍事技術用於商業領域，或把商業技術用於軍事領域）的時候。
3. 當某個行業領域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時。這種情形在製造企業很常見。在這些領域中，企業關注的核心是產品或者客戶群，於是它們對現有產品不斷加以改進，結果使產品越來越大眾化。而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業重新定義贏利能力。
4. 需要抵禦低端的顛覆性競爭者的時候。如果Nano車款成功推出，就會威脅其他的汽車生產商。這種情況就像半個世紀前的小鋼鐵廠一樣，它們的鍊鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴重威脅。
5. 需要對競爭基礎的改變做出響應的時候。在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心細分市場的大眾化。
當然，除非企業對成功利用這類時機重塑商業模式有很大把握，否則不應強求。新建商業模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業或市場也是新的或劃時代的——如果不是這樣，新商業模式就毫無意義，只會浪費時間和資金。
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