香港的投資人和CEO們普遍喜歡在馬場談生意。如果你去過香港馬場，總會遇見這類疑問：“在賽馬的時候，究竟是馬重要，還是騎師重要？”
可將一家公司的商業模式視作一匹賽馬，而公司管理層就是騎師。好的騎師固然重要，但作用有限，關鍵是“誰在奔跑”？
有投資人直言：“研究一家公司最重要的變量無非是三個，誠信、商業模式、執行力。”三大變量中，只有商業模式是具體而清晰可見的。
商業模式呈現了企業如何生存，如何賺錢，現金如何進賬，隱蔽的風險在哪裡。
2019開年以來，亞馬遜（Amazon）在市值突破萬億美元以後，一直處於新聞旋渦之中，外界其實有很多誤解。如果你真看懂了Amazon的商業模式，就不會懷疑它的偉大。
好的商業模式往往是舉世獨有，競爭對手無法模仿。
如果還要加上一條，我認為，世界上最偉大商業模式的核心“心法”就兩個字——利他。
你給別人創造多大價值，你就有多大價值。
利他：偉大商業模式的核心“心法”
眾所周知，中國發展電商賣貨業務的基礎條件要優於美國。
因為美國多數地方是人群稀疏，中國則到處是人，很多地方是扎堆的人。越是人群扎堆，越是刺激商業繁榮。
中國“高人口密度的中心城市”數量規模世界第一，特別有利於阿里巴巴、美團、京東商城這些公司的發展。
統計數據顯示：美國200萬人口以上的城市有4座，即洛杉磯、紐約、芝加哥、休斯頓。中國則有超過40座城市的中心城區人口在200萬以上，人口基數足夠的大，而且普遍向中心城市、城區中心扎堆，這讓中國的跨區網購、本地服務可以成立——無論是外賣還是快遞，包括共享經濟裡的很多產品，比如共享單車，拓展中國消費市場幾乎是水到渠成的，因為成本可以（被巨大、集中的消費人口）攤薄。
可是，Amazon已輕鬆佔了美國、歐洲甚至印度電商市場的最大份額，反而“敗退中國”，很大原因是中國本土的競爭對手太強、中國用戶的消費習慣外國公司不好掌握。
不過，現在看來，這都已經不重要了，Amazon早已不單是一個電商網站而已。
2018年，Amazon的營業收入高達2320億美元，4倍於阿里巴巴（530億美元），但兩家公司的淨利潤相差不大，分別是101億美元和92億美元。FBA（基礎服務）和AWS（雲計算）貢獻了Amazon絕大部分的利潤，這些跟電商賣貨已關係不大；阿里巴巴的利潤來源主要是電商平臺的銷售額提點（跟入駐商家的銷售分成）、流量導入（類似於廣告收費）。
哪怕都是電商網站，Amazon與阿里巴巴在商業模式上是完全不一樣的。
Amazon商業模式的“核心”心法就是利他。
比如FBA業務（Fulfillment By Amazon），Amazon在拓展電商賣貨業務的20年中，搭建了遍佈全球的高效儲貨、送貨系統，OK，任何公司——不管你是IBM、惠普、戴爾還是一般中小企業、微型創業公司，只要你想在網上賣東西，一臺大型冷櫃或者一卷衛生紙，都沒關係，只要你接上Amazon的FBA平臺，都可以幫你直接送達客戶。
FBA業務聽起來特別高端大氣，其實，就是Amazon將自己20幾年來構建完善的儲貨、送貨系統，使之標準化、模塊化、服務化，完全對外開放，從“完全利己”到“完全利他”，服務於所有企業用戶。
那麼，美國超過2000萬需要賣貨、送貨的各類企業，都可以成為Amazon的客戶，享受世界上最高效的送貨系統。
比如AWS雲服務，就像你要用水，不用自己打井，只需安裝幾個水龍頭；你要用電，不用自己買發電機，只需幾個插座、插頭接上就能通電。
大概2003年左右，Amazon因為電商業務增長太快，公司原有的服務器資源不夠用了。
用戶從選貨到下單、付錢，系統越來越遲鈍了，用戶體驗開始變差。內部團隊想要做一個新項目，都要向技術中心申請資源。
這樣，整個公司的運轉效率下滑嚴重，就像被綁住手腳，公司上下怨聲載道，用戶也特別不爽。
貝佐斯就在想，是否可以搭建一個“能力不受限制”的服務器系統，不僅自己人可以隨便用，也能對外開放，服務各類企業用戶。
基於這一想法，Amazon費了很大力氣開發了一套AWS雲服務系統，而且從“利己”到“利他”，任何公司（包括通用電氣、花旗銀行）只要想在網上開展業務，就可以藉助Amazon的AWS雲服務，而不用自己承受昂貴代價建服務器系統。
時至今日，貝佐斯基於廣泛的“利他邏輯”，將Amazon變成了一個“插座型”公司，企業用戶接上Amazon的各個服務平臺，就能解決很多問題，便宜而且高效。
Amazon到底是一家零售公司、技術公司，還是一家數據公司？
在我看來，Amazon更像是一家電子商務時代的基礎設施公司，只要有銷售行為，它就可以憑藉自己卓越的客戶體驗無所不在。
如何建立“自我強化的良性循環”
Amazon成為今天一個萬億美元市值的電商巨人，最根本的動力引擎，是那個“自我強化的良性循環”。
因為Amazon是世界上最大的電商網站，所以，很好掌握了“用戶生態”，清楚知道用戶需要什麼。這一點很重要。
做過微軟執行副總裁、百度副董事長的陸奇先生說過，原本，Amazon技術遠遠不如微軟和Google，可是，Amazon竟能在AI（人工智能）產品上領先主要競爭對手。
“在人工智能的競爭過程中，更重要的，是把握正確的應用場景和生態系統。Amazon主要是找對了場景，找對了設備。”
早期的AI產品當中，只有Amazon推出的Echo（智能音箱）成功突圍，一年可以賣8000萬臺。
為什麼將AI系統置於音箱上可以獲得商業成功？
微軟和Google都犯了同樣的錯誤——將重點放在手機和PC上，比如微軟把Cortana（微軟小娜）直接嵌入手機。
因為AI技術的最佳商業化方式，是打造生態系統，你面對Echo，嘴巴一張，Amazon網站上的所有品牌和產品，立刻對接你的生活方式。
而手機和PC主要是對應手指的，不是對應嘴的。
Amazon透過多個不同方式，創造跟你打交道的機會，比如你可能同時是kindle、Echo甚至FBA的用戶，於是Amazon就能從幾個角度揣摩你、研究你，時間久了，就會比你自己還了解你。
為什麼阿里巴巴旗下有那麼多的“應用”，除了基本的淘寶、天貓、芝麻信用和支付寶，更是將優酷網（視頻）、餓了麼（外賣）、閒魚（二手回收）、盒馬鮮生（生鮮）、釘釘（辦公）等等很多很多“應用”納入一個生態體系？
因為這樣，阿里巴巴就能全方位、多角度瞭解用戶，得到“讀人、服務人”的無與倫比的基礎能力。這同樣是Amazon的核心優勢所在。
Amazon越是透過很多“應用場景和設備（比如Echo、kindle）”接觸用戶，就越能深入瞭解用戶，也就越能找到對的應用場景和設備，越能“給創新技術找準商業化的出口”，這是一個“自我強化的良性循環”。在這一點上，只有阿里巴巴是Amazon的真正對手。
其實，Amazon敗走中國市場，絕不只是電商賣貨業務輸掉了競爭力，而是Amazon的生態優勢在中國市場上幾乎不能發揮作用。
不過，我還是認為，Amazon是一家偉大的企業，哪怕局部戰場上輸掉了，也絲毫不影響Amazon的偉大。
因為Amazon和阿里巴巴一樣，真正找到了偉大商業模式的“核心”心法——利他。
要真正做到“利他”，就要真正讀懂“他（用戶）”，不斷增加與“他”打交道、瞭解“他”、揣摩“他”的角度和機會。
這樣做的最大好處，就是建立“自我強化的良性循環”——“給創新找準商業化的出口”。
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