股權不是薪酬分配
目前很多企業都瞭解到股權激勵對於改善公司組織架構、降低管理成本、提升管理的效率、增強公司凝聚力和核心競爭力都起到積極的作用。
然而在時代光華看來，股權激勵讓員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，但這種收益具有未來性，與員工自身的業績完成情況及公司的未來發展情況直接相關，具有一定程度上的風險性。
因此，員工在經營過程中更多地關心公司的中長期價值。股權激勵對於防止員工的短期行為，引導其與企業長期共同發展具有較好的激勵和約束作用。
很多人誤以為股權就是薪酬分配，其實薪酬分配主要是根據員工的崗位要求、資歷條件和公司發展情況預先確定，部分與企業短期(月/季/年度)經營業務掛鉤，這有可能導致員工為了短期的財務指標而犧牲公司的中長期利益。
薪酬在一定時期內相對穩定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態。
而現在社會上也有一種錯誤的做法，就是把股權激勵做成人力資源範疇的薪酬分配，簡單地根據歷史貢獻、崗位價值、個人績效等方面因素對股權進行分配，力圖起到股權分配公平合理的效能。
股權激勵方案需設計好
這是非常致命的，股權激勵方案需要通過頂層設計，幫助企業打通企業戰略、公司治理、資本運作、薪酬體系、績效考核、企業文化等各模塊的經脈，實現企業願景與執行、組織規則與個人利益的完美對接。
沒有頂層設計的股權激勵方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對“稀缺”的股權來說無疑是一種不負責任的揮霍。
做股權激勵一定要避免的三個誤區
很多企業家把股權激勵和員工激勵想的很簡單，然而在真正落實股權激勵方案的時候卻經常出現這樣那樣的問題。股權激勵不是您想想的那麼簡單。
做股權激勵時，企業家常常有一些誤區，誤區首要體現在以下三個方面：
1、認為股權激勵是承攬分紅機制
許多的公司在做股權的時候，僅僅把它做成一個承攬分紅的機制，就是說做股權的時候找到一個人，這個事務或許這個平臺給到你，然後你全力負責去做，本年贏利500萬，到下一年超越多少，你悉數去負責，跟公司五五分紅或許多少，看起來是一個股權，實際上是一個承攬分紅的制度。
這種承攬分紅的負責人本年把團體做大，到後面就不管了，會透支公司的將來。
2、認為拿到股權就是拿到錢
錢僅僅是錢，但是股權還有後面一個字，它是有權的。並且股權這個權利仍是最高的權利，股東大會是最高的權利，所以你分，分了一些錢還好，假如把悉數權都分出去了，並且股東大會的權利都分出去了，這個疑問就大了，就像蒙牛的牛根生把股份分出去了，成果現在被中糧收買了。
就像之前的寶萬之爭，萬石等等，之前許多股份都上去以後，碰到外部出資人歹意收買的時分，怎樣維護好公司？
公司假如維護欠好，你的一些董事、高管，你的職工又怎樣能安穩得作業？所以咱們就在講股權不僅僅是薪酬分配，不僅僅是錢，它應該是錢+權的疑問。
3、把股權等同於分贓
很多人把股權激勵和合夥分贓相提並論。股權不是承攬的分紅，不是薪酬的分配，不是合夥的分贓，它不是簡略的分股份。
事實上股權鼓舞是合，咱們把出資合在一起，把工作合在一起，把咱們的財物合在一起，共同把這個蛋糕做大，然後共享將來的工作和財富。
打好上市前的基石，做好上市後的準備
上市是企業的普遍追求，因為上市能夠給企業帶來諸多好處，如融通資金、規範治理、提升品牌形象等。但是，在企業上市之後，又會面臨新的問題。
其中，如何激勵員工繼續為企業的發展努力工作是企業面臨的一大瓶頸問題之一，有的企業在上市前，就給大部分老員工都實施了股權激勵；
企業上市後，問題就暴露出來了，不管企業採取何種措施，都無法激勵到這些老員工。
因實施股權激勵導致“激勵過度”，後續其他激勵就難以見效的現象不足為怪。
那麼，企業應如何應對上市後員工熱情的減退？
1、把老員工安排在監督崗位
企業可以把他們放在如審計、紀檢、監察等監督性崗位而非執行性崗位，如此一來，人崗匹配，配置得當，各得其所。
2、把老員工安排在守成領域
新員工拓展，老員工守成，大體上也是用人安排的基本原則之一。新員工有激情、做增量，老員工懂行情、守存量。
3、優勝劣汰激發用工活力
如果上述辦法不奏效，只能釜底抽薪，對少部分人根據考核結果進行硬性淘汰，重新把他們的需求層次降低到基本需求—安全需求層次，同時對其他人員以儆效尤。
股權分配應該以工資比例為基礎，但需要考慮員工風險和機會成本！如果團隊中缺失的關鍵人員越多，需要預留的激勵股權就越多，因為你需要用股權來招聘更牛的人。
所以，如果團隊本身不夠完整，我們傾向於建議創始人留多點股權。
管理學大師德魯克說過：“企業的發展是一種平衡，在企業成果與員工所相信的原則之間的平衡，在企業當前需要與長遠需要之間的平衡，在期望的結果與可用資源之間的平衡！”
股權激勵與薪酬的5大區別：
1、中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權；
2、薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是為自己幹；
3、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控制成本；
4、薪酬只關注自己，股權更關注全局，因為公司“有我一份子”；
5、薪酬讓人才更多的追求短期回報，股權讓人才更關注企業未來成長！企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！
大部分企業重視考勤管理與固定薪酬的模式，其實只是在購買員工付出的時間！
傳統的激勵結構，只體現了收入的剛性、規範性、持續性，卻缺乏彈性、激勵性、增長性，對經營者、管理者及員工本人其實都是缺乏創造力的模式。
剛開始企業老闆創業者是技術能手，是產品能手，是營銷能手，但是大家可以看到，越做越大，越做越好，越做越強的時候，所有的老闆都逃不出是一個股權運作的能手，缺技術，技術人才股權激勵，缺資金，股權融資，要併購，股權運作，缺營銷手段，通過一些客戶上下游，通過股權的綁定等等。
所以企業剛開始，老闆剛開始是某方面的專家，但是最後不約而同走到資本家、股轉家，我們當然希望大家成為某方面的專家。
但是當一個企業版圖越做越大，老闆要考慮吸引一些專家加入到這裡面來，吸引一些資源和要素加入企業發展當中來。
這樣老闆才是從經營產品、經營技術向經營人才的轉變，這樣的企業才能藉助的力量，一方面股權的力量，一方面做正，一方面做快、做強、做大。所以未來的老闆，未來的企業家都是一個股權運作的高手。
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