導讀：
你的企業是否存在以下這幾種情況
1，貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多
2，上班就發呆，真正有效的工作時間不到4小時，還沒下班時間還沒到就準備走人。
3，工作丟三落四，只做過程，不對結果負責，經常有頭無尾。
4，做事情非常沒有效率，一件事拖拖拉拉，還喜歡推卸責任
5，做什麼事都要老闆盯著才行，不盯就不動，非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯，和企業也有很大的關係，馬雲說過員工為什麼不認真工作，只有兩個原因，1:心裡委屈了，2：錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意，對工作沒激情，沒歸屬感認同感，這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作，最終結果就是企業利潤低，對員工和企業都有很大的傷害，
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時，也增加了企業的成本！
比如：固定薪資，底薪+提成....
很多企業因薪酬模式使老闆和員工衝突不斷
員工認為的薪酬：
- 薪酬是我該得的，不管老闆發多少，一定只會少發，不會多發
- 給多少錢，就幹多少活
- 是工作積極性的來源
- 物價在上漲，加薪也是應該的
老闆認為的薪酬：
- 是資本也是成本
- 企業一定不能虧本，所以要想方設法讓員工剩餘價值得以發揮
- 如果在員工創造了更多利潤的前提下加薪，老闆是願意的，如果跟以前做的一樣，企業成本越來越高，到時又該如何生存？
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
小結：底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。
如何解決？
1、短期激勵：變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
- 第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
- 第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
- 第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
- 第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
- 第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
- 第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
以某門店店長KSF工資模板為例：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
2、中長期激勵——讓人才變成事業合夥人。
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
即當一個職業經理人擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
3、精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
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