2018 一級建造師《項目管理》第一章知識點
12201010 建設工程管理的內涵和任務
1．建設工程管理的內涵
(1)建設工程項目的全壽命週期包括項目的決策階段、賣施階段和使用階段(或稱運營階段、運行階段)。
(2)項目立項(立項批准)是項目決策的標誌。
(3)決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。
(4)建設工程管理內涵涉及工程項目全過程的管理，包括：決策階段的管理(項目前期的開發管理)；實
施階段的管理，即項目管理；使用階段的管理，即設施管理。
(5)國際設施管理協會所確定的設施管理的含義，包括物業資產管理和物業運行管理。
2．建設工程管理的任務
(1)工程項目管理是建設工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限於在項目實施期的工作，
建設工程管理則涉及項目全壽命期。
(2)建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。
(3)教材圖 12201012 中工程建設和使用(運行)增值的內容。
1Z201020 建設工程項目管理的目標和任務
項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、貓工階段、動用前準備階段和保修期。
項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。建設工程項目管理的時間範疇是建設
工程項目的實施階段。
1．業主方、設計方和供貨方項目管理的目標和任務
(1)目標：費用目標、進度目標、質量目標。若單位執行施工任務另加安全管理目標。
(2)任務：三控制(投資控制、進度控制、質量控制)、三管理：安全管理、合同管理、信息管理)、一協
調(組織和協調)。安全管理是項目管理中的最重要任務。
2．項目總承包方管理的目標和任務
(1)項目總承包方項目管理主要服務於項目的整體利益和項目總承包方本身的利益。(2)項目總承包方項
目管理的主要任務包括安全管理，項目的總投資控制和項目總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合
同管理、信息管理和與項目總承包方有關的組織和協調等。
3．施工方項目管理的目標和任務
(1)施工方項目管理的目標主要服務於項目的整體利益和施工方本身的利益。
(2)施工方項目管理的任務包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制和施工質量控制、施工合
同管理、施工信息管理和與施工有關的組織與協調等。
1Z01030 建設工程項目的組織
影響系統目標實現的三因素：組織、人的因素、方法與工具，其中組織是決定性因素。
控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、技術措施、經濟措施，組織措施是最重要措施。
組織論的相關內容(教材圖 12201030-2)，組織工具的內容。
1．項目結構分析在項目管理中的應用項目結構圖通過樹狀圖的方式對一個項目的結果進行逐層分解，
反映組成該項目的所有工任務。項目結構圖描述的是工作對象之間的關係。
2．組織結構在項目管理中的應用
(1)組織結構圖反映一個組織系統中各組成部分(組成元素)之間的組織關係(指令關係)。上級工作部門
對其直接下屬工作部門的指令關係用單向箭線表示。
(2)項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖的區別(教材表 12201032)。
(3)職能、線性、矩陣組織結構模式的特點：職能組織結構每個工作有多個指令源，線性組織結構每個
工作只有一個指令源，矩陣組織結構每個工作有縱橫兩個指令源。
3．工作任務分工在項目管理中的應用
工作任務分工表須明確主辦、協辦和配合部門，主辦部門至少一個。
4．管理職能分工在項目管理中的應用
管理五環節：提出問題一籌劃一決策一執行一檢查，注意順序。
5．工作流程組織在項目管理中的應用
(1)工作流程組織的分類及其包括的內容
管理工作流程組織。如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；信息處理工作流程組
織，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程；物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物
資採購工作流程、外立面施工工作流程等。
(2)工作流程組織的任務和工作流程圖
工作流程組織的任務是定叉工作的流程。工作流程圖應視需要逐層細化。
工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，它可用以描述工作流程組織。
工作流程圖矩形框表示工作，箭線表示邏輯關係，菱形框表示判別條件。
6．合同結構在項目管理中的應用
合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關係。兩個單位之間有合同
關係，在合同結構圖中用雙向箭桿聯繫；兩個單位有管理指令關係，則用單向箭桿聯繫。
1Z20L040 建設工程項目策劃
建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值(目的是增值)。
1．項目決策階段策劃的工作內容
(1)建設工程項目決策階段策劃的主要任務
定義(指的是嚴格地確定)項目開發或建設的任務和意義。(2)建設工程項目決策階段策劃的基本內容
項目環境和條件的調查與分析，項目定義和項目目標論證，組織策劃，管理策劃，合同策劃，經濟策劃
和技術策劃。
2．項目實施階段策劃的工作內容
(1)建設工程項目實施階段策劃的主要任務確定如何組織該項目的開發或建設。
(2)建設工程項目實施策劃的基本內容
項目實施的環境和條件的調查與分析，項目目標的分析和再論證，項目實施的組織策劃，項目實施的管
理策劃，項目實施的合同策劃，項目實施的經濟策劃，項目實施的技術策劃和項目實施的風險策劃等。
12201050 建設工程項目採購的模式
1．項目管理委託的模式
在國際上業主方項目管理的方式主要有三種：
(1)業主方自行項目管理。
(2)業主方委託項目管理諮詢公司承擔全部業主方項目管理的任務。
(3)業主方委託項目管理諮詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目
管理諮詢公司委派的項目經理的領導下工作。
2．設計任務委託的模式
(1)設計總負責
業主方委託一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計
總負責單位視需要再委託其他設計單位配合設計。
(2)設計平行委託
業主方不委託設計總負責單位，而平行委託多個設計單位進行設計。
3．項目總承包的模式
(1)項目總承包的方式
設計一施工總承包(D-B)和設計採購施工總承包(EPC)。
(2)基本出發點、核心及目的：建設項目工程總承包的主要意義並不在於總價包乾和"交鑰匙"，其核
心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。
4．施工任務委託的模式
(1)施工總承包：業主方委託一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工
總包單位，施工總包單位視需要再委託其他施工單位作為分包單位配合施工。
(2)施工總承包管理：業主方委託一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為
施工總包管理單位，業主另委託其他施工單位作為分包單位進行施工。
(3)平行承包：業主不委託施工總包單位，也不委託施工總包管理單位，而平行委託多個施工單位進行
施工。
注：工程總承包不屬於施工任務委託模式。
(4)施工總承包模式特點
1)投資控制方面
以施工圖設計為投標報價基礎；在開工前就有較明確的合同價，利於業主的總投資控制；如在施工過程
中發生設計變更，可能會引起索賠。
2)進度控制方面
開工日期不可能太早，建設週期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。
3)質量控制方面
建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決於施工總承包單位的管理水平和技術水平。
4)合同管理方面業主只需要進行一次招標，對業主方的投資管理和控制不利。
5)組織與協調方面業主組織與協調的工作量少，對業主有利。
(5)施工總承包管理和施工總承包模式比較的不同點
工作開展程序不同、合同關係不同、分包單位的選擇幣口認可不同，對分包單位的付款不同、合同價格
不同。
注：對分包單位的管理和服務相同。
5．物資採購的模式
在國際上業主方工程建設物資採購有多種模式，如業主方自行採購、與承包商約定某些物資為指定供貨
商、承包商採購等。
1Z201060 建設工程項目管理規劃的內容和編制方法
建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件。
建設工程項目管理規劃涉及項目整個實施階段，屬於業主方項目管理的範疇。
1．項目管理規劃的內容
(1)建設工程項目管理規劃必須隨著情況的變化而進行動態調整。
(2)建設工程項目管理規劃分成兩個類型：項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃。(3)為充分發揮價值
工程對工程建設增值的作用，在編制項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃時應重視價值工程的應用。
2．項目管理規劃的編制方法
(1)《建設工程項目管理規範》GB／T50326--2006 規定"項目管理規劃大綱應由組織的管理層或組織委
託的項目管理單位編制。""項目管理實施規劃應由項目經理組織編制。"
(2)編制項目管理規劃大綱應遵循的程序
明確項目目標；分析項目環境和條件；收集項目的有關資料和信息；確定項目管理組織模式、結構和職
責；明確項目管理內容；編制項目目標計劃和資源計劃；彙總整理，報送審批。
(3)編制項目管理實施規劃應遵循的程序
瞭解項目相關各方的要求，分析項目條件和環境，熟悉相關法規文件，組織編制，履行報批手續。
1Z201070 施工組織設計的內容和編制方法
施工組織設計是以施工項目為對象編制的，用以指導施工的技術、經濟和管理的綜合性文件。是對施工
活動實行科學管理的重要手段。它具有戰略部署和戰術安排的雙重作用。
1．施工組織設計的內容
(1)施工組織設計應包括編制依據、工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃、
主要施工方法、施工現場平面佈置及主要施工管理計劃等基本內容。技術經濟指標用以衡量組織施工的水平，
它是對施工組織設計文件的技術經濟效益進行全面評價。
(2)施工組織設計按編制對象，可分為施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工方案。三種施工
組織設計內容的共性與個性。
(3)記住大型房屋建築工程標準：25 層以上，高度 100m 及以上，單體建築面積 3萬 m3 及以上，單跨跨
度 30m 及以上，建築面積 l0 萬 m2 及以上的住宅小區或建築群體工程，單項建安合同額 1 億元及以上。
(4)施工管理計劃應包括進度管理計劃、質量管理計劃．安全管理計劃、環境管理計劃、成本管理計劃
以及其他管理計劃等內容。
2．施工組織設計的編制方法
(1)施工組織設計應由項目負責人主持編制．可根據需要分階段編制和審批。
施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技
術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項目技術負責人審批；重點、難點分部(分項)工程和專項工程
施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批准。
達到一定規模的危險性較大的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進行論證，審查。經施工單位技
術負責人、總監理工程師簽字後實施。
(2)施工組織設計的動態管理
1)項目施工過程中．發生以下情況之一時。施工組織設計應及時進行修改或補充。工程設計有重大修改；
有關法律、法規、規範和標準實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調整；主要施工資源配置有重大調整；
施工環境有重大改變。
2)經修改或補充的施工組織設計應重新審批後實施。
1Z201080 建設工程項目目標的動態控制
項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。
1．項目目標動態控制的方法及其應用
(1)項目目標動態控制的工作程序
第一步，項目目標動態控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用於目標控制的計劃值；
第二步，在項目實施過程中項目目標的動態控制；
第三步，如有必要，則進行項目目標的調整，目標調整後再回復到第一步。
(2)項目目標動態控制的糾偏措施
組織措施，管理措施(包括合同措施)，經濟措施，技術措施。
組織措施：與人有關。技術措施：設計、方案、材料、機械。
(3)項目目標動態控制的核心
在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時採取糾偏措
施。
2．動態控制在進度控制中的應用
(1)運用動態控制原理控制進度的步驟
工程進度目標的逐層分解；在項目實施過程中對工程進度目標進行動態跟蹤和控制；如有必要．則調整
工程進度目標。
(2)進度的控制週期
一般的項目控制週期為一個月，對於重要的項目，控制週期可定為一旬或一週等。3．動態控制在投資
控制中的應用
(1)項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規劃．分析和論證項目投資目標實現的可能性，並對
項目投資目標進行分解。
(2)定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較
通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發現偏差，則必須採取相應的糾偏措施進行糾偏。在設計過程
中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規劃的比較，以及工程預算與概算的比較。在施工過程中
投資的計劃值和實際值的比較包括：
1)工程合同價與工程概算的比較；
2)工程合同價與工程預算的比較；
3)工程款支付與工程概算的比較；
4)工程款支付與工程預算的比較；
5)工程款支付與工程合同價的比較；
6)工程決算與工程概算的比較；
7)工程決算與工程預算的比較；
8)工程決算與工程合同價的比較。
注意：投資計劃值和實際值是相對的。
12201090 施工企業項目經理的工作性質、任務和責任
1．施工企業項目經理的工作性質
(1)大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師註冊證書的人員擔任；但取得建造師註冊證書
的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業自主決定。
(2)建造師是一種專業人士的名稱，項目經理是一個管理崗位的名稱。
(3)承包人需要更換項目經理的，應提前 14 天書面通知發包人和監理人，並徵得發包人書面同意。
(4)項目經理受企業法定代表人委託；在我國，項目經理是建築施工企業法定代表人在工程項目上的代
表人；在國際上項目經理不一定是（多數不是)一個企業法定代表人在工程項目上的代表人。
2．施工企業項目經理的任務
項目經理不僅要考慮項目的利益，還應®_從企業的整體利益。項目經理的任務包括項目的行政管理和項
目管理兩個方面。
3．施工企業項目經理的責任
(1)項目經理應具有的權限：
1)參與項目招標、投標和簽訂合同；
2)參與組建項目經理部；
3)主持項目經理部工作；
4)決定授權範圍內的項目資金的投入和使用；
5)制定內部計酬辦法；
6)參與選擇並使用具有相應資質的分包人；
7)參與選擇物資供應單位；
8)在授權範圍內協調與項目有關的內、外部關係；
9)法定代表人授予的其他權利。
(2)項目經理由於主觀原因，或由於工作失誤有可能需要承擔法律責任（政府追究）和經濟責任（企業
追究）。
4．項目各參與方之間的溝通方法
(1)溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環境、溝通渠道。
(2)溝通能力：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力。
(3)溝通障礙：發送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。
5．施工企業人力資源管理的任務
(1)目前我國施工企業勞動用工的種類：企業自有員工；勞務分包企業用工；施工企業直接僱傭的短期
用工。
勞務分包企業用工和施工企業直接僱傭的短期用工是目前施工企業勞務用工的主力軍。
(2)勞動用工管理
建築施工企業與勞動者建立勞動關係，應當自用工之日起按照勞動合同法規的規定訂立書面勞動合同。
建築施工企業應當至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低於當地最低工資標準，每季度末
結清勞動者剩餘應得的工資。
1Z201100 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程
1．項目的風險類型
(1)風險和風險量的定義
風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，風險是指可能出現的影響項目目標實現的不確
定因素。
風險可以用風險量來衡量。風險量反映不確定的損失程度和損失發生的概率。通常將風險損失的後果按
嚴重程度劃分為輕度損失、中度損失和重大損失三級；風險發生的概率(可能性）分為很大、中等和極小三
級。
事件風險量區域圖（教材圖 1Z201101)。
(2)風險類型：組織風險，經濟與管理風險，工程環境風險，技術風險。
組織風險：組織結構模式，工作流程組織，任務分工和管理職能分工等與人有關的風險。
技術風險：設計、方案、材料、機械等方面的風險。
2．項目風險管理的工作流程
(1)風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。
風險評估：對風險的量化。
(2)常見的風險對策：規避、減輕、自留和轉移（向保險公司投保）。
1Z201110 建設工程監理的工作性質、工作任務和工作方法
1．監理的工作性質
(1)建設工程監理是一種高智能的有償技術服務，我國的工程監理屬於業主方項目管理範疇。
(2)工程監理的工作性質：服務性、科學性、獨立性、公平性。
公平性：在維護業主合法權益時，不損害承包商的合法權益。
2．監理的工作任務
(1)監理依據
質量監理的依據：法律法規、技術標準、設計文件和工程承包合同。
安全監理的依據：法律法規、工程建設強制性標準。
(2)監理的形式：旁站、巡視、平行檢查。
(3)工程監理人員發現施工行為不符合要求，可以直接要求整改；發現其他單位行為不符合要求的，需
報告建設單位由建設單位要求其他單位整改。
3．監理的工作方法
(1)工程建設監理規劃
工程建設監理規劃應由總監理工程師主持，專業監理工程師參加編制，監理單位技術負責人審核批准。
(2)工程建設監理實施細則
工程建設監理實施細則應由各有關專業的專業工程師參與編制。需編制監理細則的範圍為中型及以上或
專業性較強的工程項目。
(3)竣工驗收階段建設監理工作的主要任務
督促和檢查施工單位及時整理竣工文件和驗收資料，並提出意見；
審查施工單位提交的竣工驗收申請，編寫工程質量評估報告；
組織工程預驗收，參加業主組織的竣工驗收，並簽署竣工驗收意見;編制、整理工程監理歸檔文件並提
交給業主。
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