一說起便利店，國人很快就會想到7-11、全家、羅森，似乎只有日本的便利店才是正宗的、主流的、上檔次的。
殊不知這些日本的品牌便利店卻是中國本土便利店的手下敗將。
根據德勤研究的數據，中國便利店排名第一的是本土品牌美宜佳，全家排第4，7-11僅排名第5。
值得注意的是，7-11早在1978年就已進入中國，而本土品牌美宜佳成立於1997年，比前者晚19年。
起步晚，底子差的美宜佳，靠什麼打敗了行業巨頭7-11？
中國便利店之王
創始人葉志堅是土生土長的東莞人，在創立美宜佳之前，他還是東莞市糖酒集團的董事長。
不只美宜佳，東莞市便利店第二名天福便利店和第三名上好便利店也都出自糖酒集團，前者是葉志堅的秘書創辦的，後者曾經是第一代美宜佳店主。
可以說，東莞所有便利店都具有美宜佳的血統。創始人葉志堅也因此被譽為“東莞零售業教父”。
2016年，葉志堅榮獲CCFA中國連鎖業終身成就獎，這是中國零售業的最高獎項。
然而，在1997年，美宜佳剛成立時，葉志堅可沒那麼風光。那兩年，他頗感壓力。
彼時，世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福相繼殺入東莞，它們的營業面積在10000平方米左右，而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小。
和前兩者相比，美佳超市根本微不足道。
但是，“地頭蛇”會變身，葉志堅果斷地選擇了轉型，學習7-11的模式，把店做小，成立美宜佳便利店。
經過20年的博弈，美宜佳非但沒有被外資殺死，反而在他們眼皮子底下越發壯大。
截至2018年5月，美宜佳在全國的門店數超過13000家，比上海農工商便利集團(擁有好德、可的)和7-11(內地)的總和還要多出上千家，是當之無愧的“中國便利店之王”。
美宜佳的逆襲之道
美宜佳能從一個地方的小便利店發展到了全國，離不開創新二字。
這種創新，不是說簡單地把國外的模式copy，而是因地制宜，進行改造：
第一，把店開到工業區；
7-11的店一般開在商業中心或者城市居民區，但是東莞卻是一個“世界工廠”，沒有嚴格意義上的市中心，更沒有居民區，只有工業區。
於是，美宜佳就把門店的選址放在工業區周圍，一來人流密集，二來可以避免和家樂福等巨頭正面相爭，從而化整為零，遍地開花。
早期的美宜佳便利店
第二，放低門檻，開放加盟；
和7-11高昂的加盟費和“階梯式抽成”不同，美宜佳從一開始，就決定走特許加盟形式擴張。
只需一次性投入最高20萬元的開店成本和人工，即可開店當老闆。這是一個連打工族都可以實現的夢想。
在這種刺激下，美宜佳的門店數量很快就翻番了。
第三，學習7-11，建立供應鏈；
剛開始，美宜佳並未強制性要求加盟商統一採購和配送，而是讓他們自己解決，但隨後加盟店就出現了商品質量問題，直接影響美宜佳的聲譽。
美宜佳就決定整頓，學習7-11，建立供應鏈。
一方面，全面引進pos系統，解決總部與門店之間的銜接需求；
但是，1萬多元pos機比3000元的收銀機貴太多了，很多加盟商就不願意更換，最終導致1/4的加盟商退出，另行成立嘉和便利店公司。
到今天，美宜佳活得風生水起，而東莞街頭卻已很難見到嘉和便利店。
另一方面，完善物流；
2002年，時捷物流成立。隨後，美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。
到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店鋪配送貨品，美宜佳門店實現了兩天配送一次。
完善了供應鏈這一關鍵服務之後，美宜佳就此進入飛速發展的時期。
新零售時代，美宜佳的挑戰
2018年6月，在北京舉辦中國便利店大會上，葉志堅表示，在新的時代下，美宜佳正在謀求經營方式的變革，通過打造三大平臺，實現從便利店渠道商向服務商的轉型。
這三大平臺是指：供應鏈數據化平臺、門店智能經營平臺、會員精準營銷平臺。
這三個平臺要完全建立起來，需要強大的數據支撐。
為此，美宜佳做了以下的改變：
第一，便利店智能化升級；
雅量科技是中國知名的客流統計系統品牌，此次參與美宜佳的改造，增加了客流統計、人臉識別、熱區分析、巡店等全套的零售科技，幫助智能化、精準化管理客流，提高商品整體成交率。
第二，數字化會員；
對美宜佳來說，擁有1萬多家門店，每天接待超過350萬顧客，龐大的會員數據是美宜佳最大的財富。
在外賣還不像如今這麼便利的時期，美宜佳就已經能夠實現微信點單，送貨上門了。
線上線下會員體系的打通，使得美宜佳顧客畫像和需求規律總結也更加精準。
數據顯示，以前每週來店裡消費2次的用戶，現在突破增加到5次了。
第三，升級門店，更多便利；
對於顧客來說，便利性是選擇便利店最關鍵的指標。
最新升級的美宜佳門店，不僅提供新鮮食品、日常用品、糧油副食、個護化妝品等消費品，還提供充值繳費、代收代寄、便民支付等20餘項生活服務，並且已開始嘗試經營十幾種廣式早茶。
最新升級的美宜佳門店在功能上強化了鮮食區和休閒區
但是，美宜佳的形勢非常嚴峻，且不說便利店行業本身競爭激烈，在新零售時代，阿里、騰訊、京東、蘇寧等巨頭都紛紛參與到便利店行業。
可以說，中國便利店即將迎來一場前所未有的數字化改革。
但事實上，這已經是葉志堅領導的糖酒集團第三次轉型了。
早在1990年，還是供銷社的時代，葉志堅就發現這種模式無法跟上時代的潮流，他就果斷率領團隊進行改革，學習國外先進零售經驗，成立本土化連鎖超市——美佳超市。
之後，美佳超市又再次轉型成為美宜佳便利店。
可以說，創新、顛覆是美宜佳的基因。
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