日本京瓷集團創始人稻盛和夫先生在78歲高齡時，受日本政府委託，出任倒閉破產的另外一家世界500強企業——日本航空的董事長。一年後扭虧為盈，之後又重新上市，成功讓日航涅槃重生。而造就這些奇蹟的正是稻盛先生的經營哲學和阿米巴經營管理手法。
什麼是阿米巴經營？
阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式，是京瓷集團自主創造的獨特經營管理模式。
“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，就是發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，把企業經營得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環境變化而“變形”，即具有適應環境的靈活性。
稻盛和夫特別強調了“經營應該由全體員工共同參與”，這是阿米巴經營的原點。其原因有二：
1
企業的財務數據報表太滯後，報表格式太專業，太難懂，無法讓企業的幹部和員工利用這些數據做分析改善，無法對生產經營起到指導和支撐作用。
2
企業的經營者與一線員工在思維方式上缺乏統一，沒有一個基於核算的平臺讓彼此都來關心企業的經營發展。
於是，稻盛和夫通過創造和運用“阿米巴經營”這套管理手法來劃小獨立核算單位，建立企業經營者可以指導部下並與之溝通的平臺，達到培養具備與自己思維方式相近的經營性幹部人才，我們稱之為企業家的分身。
“阿米巴”是一種能夠根據周邊生存環境變化而調整自己的變形蟲。我們借用這個現在還存在的古生物來寓意，希望我們企業的組織也能夠根據周邊經營環境的變化而及時調整自身的運營狀態，使得企業能夠基業常青。
二
阿米巴經營的3個要點
1
將企業劃分成非常細小的組織
細小的組織便於掌握各種費用的使用情況，從而進行改善，容易促進全體員工參與經營。
2
部門收支核算的核心指標是“單位時間附加價值”
這個指標是衡量和評價各個核算部門的重要業績的KPI指標。能夠清晰地反映企業的問題點出在什麼地方，由誰承擔責任，進而體現幹部經營能力的高低。
3
經營信息的實時性
核算表所需數據信息需要準確、實時，以便指導每個核算部門根據數據的變化及時調整經營方法或者驗證改善的有效性，為最終按計劃達成既定目標提供保障。
三
阿米巴經營中的核心指標：“單位時間附加價值”的作用
單位時間核算最大的特點在於將銷售和製造分開進行部門核算管理。單位時間的附加價值跟各阿米巴的人數多少、規模大小無關，是所有阿米巴共同的指標。
銷售部門
銷售額 - 費用合計 = 附加值
附加值 / 勞動總時間 = 單位時間附加價值
生產製造部門
生產金額 - 成本費用 = 附加價值
附加價值 / 勞動總時間 = 單位時間附加價值
通過編制類似於家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報表，讓員工通過每天的核算，瞭解自己每天工作的結果。並且，通過用這樣的計算方法，銳意創新，努力提高單位時間核算，培養具有經營意識的幹部，這和傳統意義上的管理型幹部有著很大的差別。京瓷的發展壯大也是因為具備這樣的現場核算機制。
四
阿米巴經營能給企業帶來什麼？
從阿米巴經營的5個特點來介紹導入阿米巴經營能夠給企業帶來什麼？
1、實現全體人員參與經營
劃小組織核算後更能體現每個人在組織當中的作用和存在感，容易讓員工捲入到部門經營活動中去。
2、根據核算衡量部門貢獻度，加強目標意識
通過迅速的經營結果反饋，能給予員工意識上強有力的影響，激發他們更加努力向上的能量，不斷挑戰高目標。同時，各個部門的經營結果也能通過核算結果進行衡量。
3、實現可視化經營
公司頂層能夠清晰地看到企業的每一個經營角落，底層可以清楚地看到企業的經營狀況，京瓷稱之為“玻璃板透明的經營系統”。
4、“上情下達”和“下情上達”的協調
自上而下的命令式經營與單純的自下而上的提交目標經營，通常表現為公司決策慢、經營不順。阿米巴經營是一種既能夠將頂層的大目標傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法，有效地建立了頂層與底層溝通交流的平臺。
5、培養有經營意識的人才
讓基層幹部、員工學習並負擔和企業經營者一樣的課題，通過數據的核算，培養其經營意識。
阿米巴經營是一把雙刃劍，組織劃分的科學與否，核算規則制定的公平合理與否，是否掌握了運用要點和技巧都會影響其效果。如果這些方面處理不好的話，企業則會陷入部門間產生內耗、管理成本增加的弊端。
阿米巴問答
問：請問要實施阿米巴模式，企業需具備哪些條件和環境？
答：首先，企業的經營者一定要親自參與到阿米巴經營的導入過程中去，千萬不能做甩手掌櫃，這是最主要的一點。
其次，阿米巴經營運行結果的好壞，與規則制定的準確與否有著非常緊密的聯繫，而這又跟規則與企業的理念是否吻合緊密相關。
以京瓷為例，其經營理念是追求全體員工物質跟精神兩方面幸福的同時，為社會做出貢獻。要實現它，在制定規則時就一定要合乎人們的心理活動，讓員工體會到企業的經營理念確實已經紮紮實實地體現在運行的規則上面。另外，京瓷非常鼓勵員工挑戰高目標，那麼，我們在設定阿米巴經營規則以及內部管理制度時，會給失敗者以更多的機會，而不是針對他的一次失敗就從職位、收入等方面給予直接反饋。
問：重點需要做哪些工作來推動變革？尤其是如何改變心態
答：員工意識和心態的改變往往是由於環境改變，這需要合理的運行規則實現，這是非常有講究的，但今天來不及完全展開。不過，最基本也是最重要的一點就是公平公正。
問：由於事業部各道工序關聯度非常高，如何採取措施在各阿米巴單位之間引入競爭機制，使其努力降低成本？
答：與其說阿米巴經營是一個良性競爭機制，不如說是一個協作機制。如果每個阿米巴都為了各自利益而惡性競爭的話，最終倒黴的是企業。所以京瓷集團非常強調“利他精神”，只有成就他人，才能夠實現自我。
當年，雷曼兄弟危機導致整體經濟環境不好，京瓷的訂單非常少。這時並不會因為銷售部門拿不到訂單，製造部門就等著，而是製造部門一同協助銷售部門去獲取訂單，另外也會協同研發部門，進行新產品的研製，為公司在大環境轉變後的發展做前期準備。
阿米巴經營的成效，除了降低成本以外，更應該體現在增加銷售收入上。只有銷售收入最大化、費用最小、時間最短，才能實現企業利潤最大化的終極目標。這就需要各部門提高協作程度。比如，生產製造部門主動削減成本，生產出物美價廉的產品，而且按時交貨，這就是最好的與銷售部門的協同。
zhonglin3925
閱讀更多 企業經營智慧微講堂 的文章
