搞機特工
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前不久網絡盛傳各大互聯網公司迎來裁員潮，傳得有鼻子有眼的，我好幾個行業微信群裡都發了各種截圖，之後相關文章也刷屏朋友圈，大廠PR趕緊站出來澄清。
騰訊公關總監張軍表示裁員實為謠言，騰訊總共才30000人，不可能一下子幹掉兩成，而且騰訊今年還有3000多人的社招任務。
不過，其他消息來源稱，的確有大遊戲公司在裁員，具體來看，本次行業寒冬裁員潮，似乎是先從遊戲行業開始。
網易陰陽師、騰訊農藥已經上線好幾年，用戶活躍度大不如前，騰訊的吃雞遊戲遲遲拿不下版號，似乎對騰訊股價也有不小影響。
遊戲版號問題，在整個遊戲行業大環境中都不太樂觀。
APP頹勢已現，大量棋牌類遊戲似乎都熬不到上線。
此外，互聯網企業今年扎堆上市，其中小米、美團兩家超級市值公司流血上市，大部分上市的公司都在首日跌破發行價，至今股價都並不算好看。
整體大環境就是一個大寫的“窮”字，也難怪說行業寒冬來臨了。
沒錢了，可不是得裁員麼，這也就是為何，美團、小米們流血也要上市，因為沒錢啊，上市了，就能屯糧過冬，熬到春日到來。
不過，資深互聯網吃瓜黨告訴各位，不要急，2016年也說是行業寒冬，那年倒閉的企業只多不少，後來不是也熬過來了麼，所以今年的寒冬也會很快過去。
互聯網的未來依舊可期。
我是吳懟懟，虎嗅、36氪、鈦媒體、產品經理等專欄作者、前澎湃新聞記者，專注互聯網科技文娛解讀，更多深度解讀，歡迎關注我的頭條號。
吳懟懟
互聯網泡沫正在崩壞，許多上市的網絡公司市值都開始打折。像愷英網絡已經跌去2/3，騰訊也跌去了21%，網易跌去39%，這可能僅僅是開始。
以史為鑑。美國2000年互聯網泡沫破滅時，納斯達克達到了歷史最高點5048.62。然後開始逐漸回落，在一年多的時間，跌到了最低點1114.11。
我們國家近年來好多互聯網科技企業爭先上市，比如美團、小米這些明顯不差錢的企業，卻爭先恐後的赴香港上市，為的是什麼？主要原因還是資金鍊收緊，互聯網泡沫即將褪去了。
其實大家可以看到，最近餘額寶的收益率在日破新低，已經不足3%。這說明了什麼？餘額寶主要投資的是銀行貨幣基金，主要用於購買存款、債券、票據等。相應的收益率降低，只能說明銀行裡的錢太多了。錢太多，社會上用不了？也有可能是都不符合使用資格。這就是定向降準的威力，要不早就跑到房地產市場了。
隨著互聯網企業的估值降低，企業的拓展可能會變得日趨謹慎。很多可要，可不要的團隊被裁撤，保留核心團隊也是企業過冬的一種方式。所以，確實有可能造成大批人員失業，產生裁員潮。
大家都知道，互聯網企業職工的月薪是非常高的，40到50k的非常多。西二旗年薪百萬的也有很多。而且每年我們都有大批的新程序員湧入這些企業，拉低行業收入是肯定的。
2017年，網傳王者榮耀團隊的年終獎達到了一百個月工資，2014年，騰訊《英雄聯盟》團隊也被傳出發放高達68個月薪水的年終獎的傳言。2016年，也有網易《陰陽師》項目組發放60個月工資的傳言。預計2018年底，像這樣的高薪年終獎將不會再繼續出現了。
如果我們被裁員，一定要記得索要經濟補償金哦。
每工作一年支付一個月的應發工資的經濟補償金。
如果沒有提前30天通知，那麼需要額外支付一個月的經濟補償金。
如果單位沒有按照勞動合同法規定解除，需要支付兩倍經濟補償金的賠償金。
暖心人社
互聯網的寒冬確實有可能到來。
1、當前互聯網的發展已經到了一個瓶頸期，移動互聯網的紅利基本已經吃得差不多了，產品之間差異性不大，幾大互聯網公司控制了流量、資金，小互聯網公司苟且偷生，想像以前那麼快速的發展已經不大容易。
2、整個經濟環境變差。遭遇美國的毛衣戰，國內又是經濟轉型期間，生意不好做，賺錢很困難，整個互聯網外部環境逐步變差。
因此，可以看到這一兩年，已經看不到很出色的互聯網產品出現，除了拼多多等幾個產品之外，但是在我看來，拼多多不是一個長久的產品。資本的進入也比過往謹慎。
當然，未來依然充滿機會，我覺得至少有以下兩個方向：
1、物聯網。傳統互聯網連接的是PC，移動互聯網連接的是手機，下一個爆發點應該到物聯網了。萬物互聯，這才是互聯網的真正大發展時期。
2、擁抱AI。互聯網因為連接而產生了眾多數據，大數據孕育了AI的發展，AI將是改變人類社會的強力技術。互聯網天生具有與AI結合的基因。
因此，接下來一些傳統的互聯網的公司可能會出現大量的裁員；但一些有新思路的互聯網公司，一旦踏上正確的步伐，也會繼續快速發展。
希望總在危機中孕育。
豐禾刀投資
我們認為，互聯網進入寒冬，真的有點危言聳聽，不至於。但是，互聯網的紅利階段，高速發展期已經結束。尋找新的突破口，新的增長極卻是迫在眉睫，也是互聯網面臨著的新課題！
大多數的互聯網企業基本都是資本催生下的產物，而資本的逐利血腥，會給互聯網企業的高速增長帶來巨大的壓力！這也是互聯網企業的兩難選擇，他們基本上都是處於選擇的岔路口，一是技術和模式的突破，這需要人員來完成，二是.增長乏力下的資本的苛刻條件，又需要企業的盈利能力！
此時，思變創新是唯一的通道，堅持活下去，在活下去的路上，尋求變遷上升通路。這才是最有效和直接的方法。一味的追求裁員並不是唯一和好的選擇！
在路上覓尋
最近3個月時間內，貿易戰關稅、人民幣匯率、錢荒、物價、房價，以及用工成本如同一根不斷逼近互聯網經濟體泡沫的尖針那樣危險。從第一波衝擊的傳統行業，第二波是爆雷的P2P，第三波是互聯網公司，對於一眾尋求自保的企業主來說，裁員成了當下簡單粗暴卻也無法避免的必要手段。
關於各大互聯網企業裁員的新聞從企業內部到外部都已經傳得沸沸揚揚，無論是否屬實，對於企業來說，裁員是不得已為之的下策，相比於裁員，進行人才盤點，建立長期運轉良好的組織人才造血機制更為重要！
01人才盤點都盤些什麼？
人才盤點也叫全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。
人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。
盤點人崗匹配狀況
在盤點這個內容時，有一個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領導力素質模型。
而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限於學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經驗等，也稱為硬性指標。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質模型是通過360度評估的方式，盤出現有管理者的能力現狀；任職資格體系，可以直接採用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標準清晰。而盤點的關鍵點即為明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
盤點現有人員的穩定性
人員穩定性的盤點，旨在瞭解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。
因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，瞭解造成員工離職的真正原因，為組織出臺有價值的政策提供依據。
當然，不僅要盤點員工的穩定性，還要盤點影響員工穩定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什麼——能力問題、個性問題、經驗問題、態度問題等，明確了問題所在，進而有的放矢地調整策略。
比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善；如果是經驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升；如果是個性問題，是否現崗位不適合該員工可予以調崗；如果是態度問題，是不是可以做心理輔導等。
不僅如此，績效結果還可以成為選拔優秀員工、尋找核心骨幹、確定薪酬調整方案的有效依據。
盤點員工未來發展方向
員工能否與組織一起發展，取決於員工是否在組織中有發展空間，以及組織是否讓員工清晰明瞭他的發展方向及路徑，同時清楚自己的優劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現之一，即為哪些員工在組織中是有發展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果一個組織注重員工的素質及績效，使這些方面優秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關注員工與領導的關係，則這個組織就是關係導向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調整，才能為組織健康持續發展保駕護航。
聯想的人才盤點：
聯想的人才盤點有一個高逼格的名字，叫組織機構人力資源計劃。
這個計劃其中比較有特色的有管理者的述能會、被盤點人不參與的圓桌會、VP和CEO的跨級對話、點石成金的發展反饋。
通過人才盤點，以戰略目標為出發點，將人才發展所涉及的選拔、評估、培養工作有機地構造為一個閉環，不斷循環。
京東的人才盤點：
京東做人才盤點時有一句slogan：“因為珍視，所以辨識”。
京東的人才盤點，最值得一提的是上線了人才盤點系統，構建人才系統，通過標籤化人才做人才推薦，人盡其才，才盡其用。
京東的人才盤點經過不斷的迭代，整個人才盤點的過程也變得更加科學，更加嚴謹，更加流暢。被盤點出來的高潛人才在經過一段時期的培養後，已然成為京東戰略發展的重要支柱、創新業務負責人、卓越業務的貢獻者。
阿里巴巴的人才盤點：
視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的。
問題導向：謹慎去判斷是人的能力問題，還是業務發展的問題。很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這裡。
自上而下：從馬雲到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。
02人才盤點需要如何做？
盤點並不一定需要全員盤點，而是確認範圍和做好準備，然後再做人才評估。在此，需要注意以下五點。
把握人才盤點時機
很多企業高管和業務部門，在人才盤點過程中“參與少”“支持不足”並“對盤點結果不認同”，究根結底是因為人才盤點的時機選擇不對。
人才盤點的時機
首先，企業快速發展階段、企業戰略轉型期，業務的舉措和變化需要人才；
其次，外部招聘量過大、關鍵人才流失比較嚴重時需要對現有人才進行盤點；
再者，企業人才供給、分佈不均衡時，都需要進行人才盤點。
HR負責人可以在企業局部尋找試點，針對那些對人才盤點有緊急重要需求的事業部或地區，通過贏得事業部和地區負責人支持開展局部人才盤點，藉著局部人才盤點成果的展現，催化戰略人才盤點的成熟度，這也算做是一種“因地制宜”“隔山打牛”的組織智慧。
總而言之，人才盤點是企業的“一把手”工程。什麼時候是啟動的黃金時期，需相時而動。
識別戰略性職位
人才盤點，首先應從戰略崗位和戰略人才入手，成功後再擴展到下一個層級，逐級循序漸進推進。切莫做成全員運動式人才盤點。
所有的職位都有其價值，但是不是所有的職位都具有戰略價值。所謂戰略人才就是決定公司戰略活動成敗的人才。
在《重新定義人才》一書中，作者提出“將A級員工配置在A類職位（戰略性職位）上，為A類客戶服務，最終是增強企業競爭優勢，為企業創造更多價值。”的差異化人才管理策略。對於如何識別戰略性崗位，作者提出了具體的流程：
第一步：澄清企業戰略
美國學者特里西和威爾斯瑪提出了三種企業戰略選擇，卓越運營（operational excellence）、產品領先（pruduct leadership）和親近客戶（customer intimacy），企業可以通過內部戰略研討會和外部戰略諮詢來確定自己的企業戰略。
第二步：界定戰略能力
1.列出可能的戰略能力；
2.審視戰略能力的評估標準；
3.評估每項戰略能力對價值創造在現在及未來的影響；
4.確定3-5項戰略能力。
第三步：識別戰略性崗位
1.列出每項戰略能力內的所有崗位；
2.評估每個職位在現在及未來對客戶價值創造的影響，並初步確認戰略性崗位；
3.明確這些戰略性職位的績效變動性（高水平績效和低水平績效之間差異大小）；
4.最終確認戰略性崗位；
5.檢查其他職位（不在戰略能力之內，但有影響客戶價值創造的潛能）。
共識人才標準
在確認了人才盤點的對象的同時，還要確認人才的結構、數量和質量。本次我們重點談人才標準的建立和共識。
確定人才標準，通常的方法有三種：
建立自己公司的素質模型；
對標行業或全球企業人才標準；
利用諮詢公司成熟的能力模型。
從理論上來講，“建立自己企業素質模型”是建立人才標準的最完美路徑。
搭建能力模型，可以從企業戰略地圖推導出人才標準，同時也是公司上下對核心人員能力達成共識的重要過程。
對標行業和全球標準，特別是主要競爭對手的人才標準，是一種簡單粗暴的方法，也是快速成長的企業常用方法。
利用外部諮詢公司的成熟的能力模型和常模，來確定或者微調成為自己企業的人才標準，也是一種簡單有效的方法。外部諮詢公司的能力模型經過嚴謹的學術研究過程，並經過全球各大企業的錘鍊打磨，具有一定的參考意義。
總而言之，建立人才標準的三種方法，各有利弊，人力資源負責人要根據企業實際情況綜合決定。在確定人才標準和方法時，必須讓企業高層和業務部門充分參與，不可大包大攬，獨斷專行。
選擇人才盤點工具
在建立了人才標準後，我們需要對特定人群進行能力現狀的盤點。常見的盤點方法有以下7種：
歷史工作績效；
360度能力評估;
行為事例面談;
性格測試;
能力測試；
測評/發展中心；
述職述能會等。
這些盤點都從各個緯度考察被盤點對象，利用歷史數據、工作夥伴反饋、專家意見、內在心理深度剖析、多任務管理場景考察等測評緯度，全面呈現和預測人才的能力和潛力。
從理論上來講，測評手段和緯度越多，各種數據相互交叉印證，信度和效度就更高。從現實操作和經濟考量，要窮盡全部測評工具和手段，既無必要，亦無可能。
善用人才盤點結果
利用一系列人才盤點工具，企業往往通過人才盤點會最終確認人才盤點結果。
非常遺憾的是，很多企業轟轟烈烈的做完人才盤點，結果的應用去最終不了了之。究其原因是企業管理層和HR不知道如何應用，亦或是對盤點結果不那麼篤定，下不了狠心。
同時，人才盤點不是一次性管理事件，而是年度性的持續閉環管理過程。通過每次人才盤點後針對性發展和處置計劃，讓員工的能力得到持續性發展，並在績效表現跨時空的驗證。每年人才盤點後，可以對員工盤點結果進行校對，也有利於提高人力資源專業性和公司領導決策準確性。
03數字化人才盤點的趨勢
人才盤點是驅動整個人才梯隊、人才池和人才發展的重要引擎，價值大，但是運行難。主要是由於以往的線下盤點存在以下問題：
信息散落各地，數據很難有效整合；
做整體校準和拉通評價時，難以靈活進行對比分析，並快速生成結果；
盤點結果輸出時，需要大量手工操作，才能形成表格，不夠直觀；
業務間的連貫性不佳。
而如果換成線上盤點的話，就可以有效解決以上問題，系統內的所有數據信息可以快速整合；校準過程可以在線拖拽，直接操作；盤點結果可以通過直觀的一頁紙報告呈現；並可根據盤點結果來針對性地建人才池，設定出入池的標準，通過測量手段做對比，行成與業務工作的聯動。
繼任計劃or人才池？
繼任是一個風險管理的概念，並不適合所有的崗位，耗時耗力且過程敏感。對於絕大多數的崗位，做人才池就挺好，只有對於特別關鍵的崗位，才推薦做繼任計劃。
繼任計劃的要有準備度的概念，很多企業會有把人才盤點和繼任結合在一起做，會有人和崗的對應關係，而員工希望能夠得到針對性的發展及明確的上升通道。因此，在人才盤點時要盤出優劣勢、長短板。
盤點後持續跟進
在做人才發展時，我們可以針對人才池推送一群人的共性的發展計劃，同時對員工盤點出的真正短板和待發展的地方，也要有針對性的推送發展計劃。
針對每一個發展計劃，可以制定一系列的任務，並指定一位對他進行一對一指導的導師，員工每項任務完成後，導師要對其進行及時評價，並根據規定週期進行整體評價，確認是否達到發展目標。
全程數據沉澱，更好進行人才決策
做完盤點、梯隊和發展後，你會發現數據資產沉澱自然而然地在過程中就發生了，所有數據形成了系統中真實的圖表。比如在完成了人才盤點和人才池建設後，我們可以清晰瞭解各職位的人才儲備和健康程度。
完成這種積累的前提必須有準確的數據輸入。通過體系化的業務流程，就能夠產生真實可靠的數據，通過數據的層層穿透，到具體的人所在的區域，目前情況跟他的檔案，才能真實實現老闆所需，找到合適人才。
很多企業都想知道高危險的職位有哪些，通過盤點我們可以迅速找到，方法是，通過盤點找到高離職風險人員與籌備人員比例，發現儲備嚴重不足的崗位，後續做重點關注和培養。
關於數據的應用，HR可以針對老闆關注的特定主題，把數據按不同視角進行分析，組成一張儀表盤，包含老闆特別關注的高潛人才、人才梯隊、重點人才以及人才池的整體飽和度、各階段的情況以及人才分佈，老闆可以通過手機、微信查看，並可進行穿透、過濾、篩選。
人才盤點是要盤清所有人才的情況，做人才梯隊和人才後備，它的本質是為企業未來發展做人才的蓄力，之後通過培養和發展幫助企業的人員加速成長，最後幫助員工和企業騰飛。
培訓雜誌
說互聯網公司的寒冬到來，我感覺有點危言聳聽，雖然說互聯網的紅利已經過去了，但是互聯網已經深入日常生活中，成了不可分割的一部分了，又怎麼會進入寒冬呢？
如果非要說進入寒冬，那多數是模式上的問題，好比同樣是互聯網公司，經營模式不對，自熱是適應不了市場的需求的，商業從裡都是適者生存。
至於說即將迎來裁員潮，大多數都是捕風捉影，商業變革肯定是會有的，經濟發展也有一定的週期，好比零售業一樣，新零售的概念提出之後，反而為大眾日常生活帶來了更多的便利，但你能說零售業進入了寒冬嗎，只不過是新的運作方式出現了，而在這種新出現的方式，必行會更符合大眾的需求才會被大眾接受，所以，我覺得互聯網的從業人員不需要去擔心的，新的模式出現，我們只需要適應發展，緊跟時代的發展既可。
智能共享思維
互聯網公司99％在炒概念、談情懷，大把大把地燒錢，不見賺錢。編故事、拉投資。現在整個大環境都不好了，流動性日益枯竭。聰明一點的投資人都不會再砸錢了。沒有錢，只能裁員了，何況人力成本還越來越高。高人力成本也是互聯網企業自己鬧的。
philisun186
扯淡！寒冬來了，我不認為是這樣。改革開放30多年，人們的思維進入第二個僵化期。不能與時俱進才是問題的根本，很多公司有問題原因就在這。互聯網本來屬於換代比較快的行業，一年，半年就能改變一個企業。
嘻洗西席
因為移動互聯網的紅利到頭了，資本這些年也摸索出些東西了，那些牛逼的公司最後怎麼樣大家都看到了，其他公司會會怎麼樣資本也猜到了。前期高速發展，高速擴展的企業肯定要調整。
而且資本現在本來也不好過。
