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聲明：本文章來源於“藍血研究”，不代表《管理實戰說》立場。如果您認為標註與事實不符，請告知我們。
“在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”
有一回，原國家證監會主席肖鋼訪問華為，當聊到IPD變革時，徐直軍跟肖鋼說，“老闆懂什麼管理，我們的變革IPD，他就知道那三個英文字母。”在座每個人都吃驚不小，有這麼說自己老闆的嘛！
任正非多次坦承，“在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”“我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表，唯一的是，在大家共同研究好的文件上籤上我的名……”
任正非還吐槽說：“我在達沃斯講話，說我自己‘不懂技術，也不懂管理，也不懂財務’，有人就說我裝萌。但是後面我說‘提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這麼強大’，他不看後面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學，也不懂妥協、灰度這種文化。”
今年年初咔嚓應邀參加巴塞羅那世界移動通信大會（MWC），與吳伯凡老師在一起聊到這個問題時，他提到了一個詞：等距差。
任正非說的漿糊，其實是一種灰度哲學；從能力角度來說，就是一種等距差的掌控能力。
與其說是任正非的灰度哲學成就了華為，不如說是任正非非凡的等距差能力，包括跟政府，跟媒體，跟員工，跟合作伙伴，以及競爭對手。
一、政府
任正非認為，政府是環境的維護者和創造者，政府從均衡、穩定、公平競爭等一系列法規的制定、執行中，創造一個好的投資環境，從教育、衛生、治安、信仰等一系列作為，為良好環境持續不斷輸入血液。政府只要管住這兩條堤壩，在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障，企業在堤壩內有序運營，政府就沒必要不干預企業的具體運作。
任正非說，“政府要企業的就是依法納稅，華為每年交四、五百個億的稅，到現在至少給中國政府繳了三千億的稅……均到政府賣給我們的土地，每一畝地每一年交稅七、八百萬，我們和政府的相處就完成了……所以我們做事情還是要靠自己努力，靠市場經濟。”
華為維持跟政府的關係，主要停留在公事層面以適當改善發展的外部環境。
聽一個朋友說，深圳市某任市長曾拿一本書《以奮鬥者為本》找任正非簽名，任正非以“這不是我寫的書”為由婉拒了。
有記者曾問任正非，華為有沒有刻意地去對美國政府做一些公共關係工作，任正非回答：美國太大了，不是哪一個人說服得了美國政府的，浪費那精力，還不如好好服務客戶。
二、媒體
華為早期，任正非要求內部對待媒體的態度是保持低調，不要去參與媒體的話題，即使報道有出入，也不要去計較，保持安靜。面對媒體的一些傳聞，任正非的態度是：這是“娃哈哈”的問題，媒體現在很沉悶，如果不“哈哈”，大家很壓抑。
2010年11月，華為組織公共關係、品牌部、媒體關係、終端公司等召開了一個“改善媒體關係”的座談會，任正非在會上說：“我這個人確實是麻木了，既沒有榮譽感和成就感，也沒有其它什麼感，正因為如此，我和媒體打交道的方法是存在障礙的。”
與媒體保持一定距離並非任正非有心理障礙，而是一種自我保護的智慧。在華為還很弱小的情況下，“在本來就夠複雜的內外環境之下，成敗皆無定數，如果再攪進來媒體的沸沸揚揚，全程播報，說三道四，有七成的把握恐怕也變成四成了。”（徐直軍語）
當華為抗風浪能力足夠強的時候，任正非開始要求內部不做駝鳥，但“永遠不要利用媒體，我們要改善和媒體的關係，而不是要利用媒體。不要自以為聰明，任何事情都有正和反兩個方面，不要以為你就得到了，可能你走進更復雜的問題了。我們不想利用媒體幫我們做什麼事，不和媒體像過去那麼不和諧就行了，我們需要的就是媒體給我們一個彈性的環境。”
當談到其本人與媒體的關係時，他說：“對於媒體來說，我幾乎是全透明的。廿幾年來，我寫了多少文章，除了在歐盟的發言，全部都是我思考和執筆的，完全代表我的心聲。不一定非得面對面接受採訪才算透明……文章是全公開的，因此，我也算書面接受了媒體採訪。我常在互聯網上看大家關注的問題，針對這些問題，實際上我在文章中已經回答了。”
很多企業家熱衷跟媒體狂歡，“成也蕭何，敗也蕭何”，最終都成了劃過天際的流星。
三、員工
不少企業倡導員工做企業的主人翁，任正非卻恰恰相反，“員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態，我到這個公司是打工來的，我要好好幹，不好好幹就會被裁掉……主人翁精神太強，進入公司後事事關心，但自己的本職工作做得不好，突然被主管調整，心裡想不通，我這麼愛公司，關心公司，這麼主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。”
曾經有管理顧問向任正非推銷Google的快樂管理法，任正非的反應是“我們希望員工像Google員工一樣快樂，但不能推廣Google的模式，我們要按市場經濟模式。Google的這種烏托邦式的後勤，能走多久？！因為我們的員工遍佈全世界，如何能保證每個員工都快樂？唯一能保證的是貨幣化，錢分給員工，由他自己支付。Google對優秀員工和普通員工的服務標準只有一個，而我們有多個標準，讓員工自主選擇。我們不能提高員工滿意度，因為員工不是客戶。”
華為輪值CEO徐直軍曾寫過一篇文章《告研發員工書》，批評部分研發人員“一個對生活斤斤計較的人，怎麼能確保高效工作呢？葛朗臺式的人在公司是沒有發展前途的。”任正非隨後批示說：“你們都是成人了，要學會自立、自理。我們是以客戶為中心，怎麼行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的。員工他要不滿意，你怎麼辦呢？現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，你又怎麼辦？滿意的錢從什麼地方來，他的信用卡交給你了嗎。正確的做法是，我們多辛苦一些，讓客戶滿意，有了以後的合同，就有了錢，我們就能活下去。員工應多貢獻，以提高收入，改善生活。”
那任正非是不是對員工不關心呢？
當然不是！除了給高工資，給股票，任正非還非常關心員工的生活，特別是艱苦地區的員工，“要建立良好的保障系統，創造自己的小環境，提高員工生活質量，比如把食堂裝修漂亮，裡面有音響設備，外邊不能玩了，大家還可以在家裡跳跳舞。”“危險國家的辦公和住宿場所，外面的圍牆不變，在裡面可以貼一層鋼筋混泥土；宿舍房間靠近睡覺的牆壁可以加一些鋼板，而且建議員工不要睡在窗戶邊。”“我們要把公共區域（如食堂等）的消毒做起來，宿舍可以安裝紫外燈，員工出門的時候，把紫外燈開著，晚上回去就關了。紫外線可以殺菌，包括埃博拉病毒。有人說怕蚊子、怕瘧疾，為什麼不給每個人買個大蚊帳呢？可能有一些年輕人睡覺不老實，手會伸出床外去，可以把蚊帳做大一點，晚上把把蚊子趕盡後，再把蚊帳放下來。”
四、合作伙伴
合作伙伴包括客戶、供應商和其他生態夥伴。
對於客戶，華為的口號是“以客戶為中心”，笑臉對著客戶，屁股對著領導，華為的傳統客戶主要是運營商，對這些客戶的支持，華為已經由“投資驅動”轉為“價值驅動”。怎麼理解？也就是以前我給你提供技術產品和融資支持，其他都是你自己的事；價值驅動，即你用了我的產品，我還要幫你思考用什麼樣的商業模式用什麼樣的方法去賺更多的錢。運營商CEO的KPI用來考核華為的相關人員。但華為也並不遷就客戶，該賺的錢照賺，你要超低價，對不起，沒有。
對於供應商，過去的華為處在生死線上時，做的是“黑寡婦”（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養）。華為強大以後，開始尋求更好的合作模式，實現共贏。任正非說：“華為的發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯……前二十年我們把很多朋友變成了敵人，後二十年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。”
華為目前採用“獲取分享制”的最大特點是“有包容性而不是壓榨性”，除了用於員工考核之外，華為還將“獲取分享制”延伸和擴展到供應商，對供應商不再壓榨，而是基於對華為價值創造的利益分享。
對於雲產業鏈的生態夥伴，華為開始建立合作邊界，華為提出“上不碰應用，下不碰數據”，華為仍然立足於管道和操作系統，發展能支撐內容與數據的能力，但不去經營或變現這些數據。關於這方面，華為常務董事、戰略CEO徐文偉有非常清晰的闡述：上不碰應用的意思是什麼呢？因為應用是千差萬別的，你不可能選最掙錢的自己做，不掙錢的讓別人做，這樣的話，原來的合作伙伴全部會被擠死掉，會沒有合作伙伴願意和你合作，因為不敢。所以上不碰應用，就是開放給合作伙伴。我們下不碰數據，我們認為數據是客戶的核心資產，華為幫客戶處理數據，包括人工智能，大數據分析，但是不擁有數據，數據的所有權是客戶的，華為不擁有，不轉賣，不去變現用戶的數據。
五、競爭對手
華為的核心價值觀其中有一條就是，與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為將競爭對手稱為友商，任正非解釋說：“我們要把對內對外的妥協都大張旗鼓地講清楚，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”
“我們要向拉賓學習，以土地和平。”華為在市場拓展上，除了放棄一些市場不打價格戰之外，每年還支付3億美元以上的專利使用費，其中很大一部分是支付給友商的。“我們已經在好多領域與友商合作做起來，經過五六年的努力，大家已經能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來越趨向於朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。”2012年前後，歐盟發起對華為的“雙反”調查，讓不意想不到的是，愛立信、諾基亞等站出來為華為背書：華為並非低價傾銷。
任正非能夠非常清醒地意識到華為與友商之間的差距，“我們要有學習愛立信管理的決心，五年後我們才有可能趕上愛立信今天的水平。”並抑制員工腳踩友商的快感，“我還搞不清楚我們怎麼超過了愛立信，在大數據流量的戰略制高點上，我們還是弱勢。把終端銷售扣掉，網絡上和愛立信還有七八十億的差距，在網絡側可能我們現在實際上是落後於愛立信的。我們現在把數據拼湊起來超過了人家，不算真實超過，我們要認識到自己的不足，還要努力改進管理。”
即便是跟思科轟轟烈烈地打過一場知識產權官司，任正非也並沒有把思科當敵人，“我認為思科還是一個偉大的公司，至少當年ITU國際電信聯盟決定全世界潮流走向ATM道路時，只有思科走了IP，走出了今天的燦爛輝煌，我們要看到歷史。第一，堅持實事求是，不攻擊思科。在中國土地上，我們要控制，不去說多餘的話，不要說我們的設備比思科安全，也別往思科身上潑髒水。第二，堅決不要炒作信息安全。如果過分炒作，我們出口的產品都會受到影響，賣不出去……不要總是記著去打別人，忘記自己的進步。”
不僅如此，華為的設備還和思科實現了互聯互通，兩家巨頭的CEO居然惺惺相惜也能做朋友。任正非曾看到媒體刊發的一篇文章《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》，說：“我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級幹部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音囉！雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。儘管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優點有多少呢？”
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