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现如今，有不少“90后”开始进入管理岗位，资历更深、年龄更大的“80后”和“70后”企业高管不禁担忧他们能否很好地完成管理者和非管理者的身份转换。
其实，“90后”管理者只需要做到以下“四要两不要”，企业高管就毋需为他们心忧。
1要保持谦逊
为人谦逊要求我们要善于正确看待自己的优缺点，不论别人怎样夸奖你，你都要明白自己还远不是个尽善尽美的人。
与谦逊的人相处，你会发现他在克服困难或实现组织目标过程中所表现出的坚韧不拔的毅力；
与谦逊的人相处，你会发现他在与你谈话和交流中的语气是如此的让你信服和心悦；
与谦逊的人相处，你会发现他能够体谅你的不易，能够宽容你一时的缺点。
如今，新晋管理者们的下属多是“90后”，甚至“80后”。对于同龄人，谦逊是缓解嫉妒和敌对情绪的最佳方式；对于年龄比自己大的前辈，谦逊是一种礼貌和尊敬，能有效获得前辈对你工作上的支持。
另外，谦逊还能让你在招聘新员工时给对方留一个良好的印象而吸引他们加入你的团队。
2要善于倾听
倾听真的是知易行难。它并不是简单地听到了，因为“听着”的不仅是耳朵，还应有眼睛、脑和心。就是说，我们所谓的“倾听”除了听对方讲话外，还要观察讲话人的神情、体态，甚至需要进一步地用心揣摩对方说话的意图。
“兼听则明，偏信则暗”——管理者在倾听下属的汇报时并不只是从单方面的去了解情况，更有效的倾听应该是360°地倾听周围其他同事和上下级的言谈。
毕竟，人们在进行语言表达的时候通常会有一定的语言情境，然后根据自身的知识和经验去过滤和处理信息，最后有意或无意地基于自身利益考量而对他人说话。
作为管理者，应该有这个能力倾听出下属话里话外的意思。
作为新晋管理者，如果本身就是从自己所管理的部门里脱颖而出的，那他在倾听下属汇报时可能会更加容易理解对方所要表达的意思。但如果新晋管理者是从其他部门或者其他公司空降过来的，那么，上任伊始就应该耐心地倾听以了解所管辖部门的日常工作情况。
3
要懂管理分配原理
刚上任的时候，难免会碰到下属对新晋管理者阳奉阴违的情况。这个时候，管理者就需要用到管理分配原理了。
所谓管理分配原理，就是当下级向管理者就某个事件请求给予指示或决策的时候将决策权交还给下属让其自行决定。和授权不一样的是，授权往往是为了便于下级更快、更直接地处理事情。
而管理分配原理的应用情境更多是将影响下属的决策权交由当事人自行处理，管理者不去考虑各方的利益而让他们自行权衡利弊。
例如，从来都是单独出差的某公司业务员A突然要求与业务员B合伙出差，理由竟然是路途偏远——这摆明了是给新晋管理者的工作找麻烦，难道业务员B能为业务员A修路不成？而懂得管理分配原理的新晋管理者对业务员A说：“好吧！去吧！不过这个项目只能有一个承担人，你得承担你们两个人的营销费用哦！”业务员A考虑了下，最后还是决定自己单独出差。
让员工自行决定自己的行为，一方面有利于他们更积极地参与完成自己的工作，另一方面杜绝了不成熟管理者的决策对其他人可能产生的不良影响。
4要展现专业实力
没有谁愿意追随一名平庸的管理者，当然，极少有管理者能处处显得卓越超群。但只需要他能在进行重大决策时适时展现出强大的专业实力，对于信仰“强者至上”的下属必将追随。
既然是新晋管理者，既然是初来乍到，下属对其管理能力还不甚了解。这个时候，新晋管理者需要适时展现自己的专业实力以赢得下属的尊重。
一般来说，管理者的专业实力包括四个方面的内容：
专业知识，即与自己本职工作相关的专业知识、技能和工作经验等；
决策能力，即对自己职责范围内的工作能迅速做出判断，果断采取行动；
分析问题及解决问题能力，即对工作中出现的各种问题做出准确的分析及采取有效的解决方法等；
协调及合作能力，即建设和凝聚好自己的团队，协调与其他部门的工作关系以及资源调配等帮助下属们提高工作效率。
不要“新官上任三把火”
在过去，“新官上任三把火”是讲新上任的官员开始履新时有些劲头，他们必先做两三件于百姓有益之事，至于事后是否还会不断地做好事则难说了。
而在现代企业，“新官上任三把火”已经和过去的涵义有所不同了，它更侧重在管理者上任伊始通过就某个事件中犯错的人进行惩罚来为自己树立威信。当然，也有人通过宣布改变过去习以为常的工作范式或规则来强调自己的存在和权力。
但是，实际工作时我们发现这种“新官上任三把火”的作风非但不能确立新晋管理者的地位和威信，反而让下属们同仇敌忾地站在了管理者的对立面。现如今的“90后”崇尚快乐工作，崇尚平等，甚至隐隐有迹象表明他们开始蔑视权威。一旦触怒了他们，不定什么时候选择用脚投票辞职走人。
斯蒂芬·罗宾斯在他的经典管理学著作里把管理者定义为“他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的”。
这就说明了管理者最起码不能和自己的下属们处于对立或敌视状态，否则管理者就无法有效地协调他人的活动，更无法与下属们或者通过他们实现组织目标。
“随风潜入夜，润物细无声”——所以，新晋管理者并不需要一开始就那么张扬，以温和的方式慢慢融入已存的团队，消解他们对自己的不解和敌视，与他们打成一片、和睦共处才是新晋管理者最后完美掌控团队的最佳方式。
不要成为问题解决者
过去的不少“60后”和“70后”管理者凡事都喜欢亲力亲为，这就使得下属们养成了“大树底下好乘凉”的工作态度，什么问题都喜欢先请示领导——这种现象在如今很多国企或央企仍然屡见不鲜。
一方面，满足了领导内心的权力欲和虚荣心；另一方面，下属不至于在工作中犯错而受到惩罚。于是，下属们开始变得不再有自己的观点和见解了，更渐渐开始不再向领导提建议了。
当然，除了刚入职场的“菜鸟”大学生还有那份热血和激情时不时提提意见、谈谈个人想法，但他们的这类意见和想法往往并不成熟，甚至显得幼稚。
最终，职场里的员工只汇报问题，却不再主动为管理者提供解决方案了。他们满足于完成自己的工作职责，并且他们评估自己胜任自己岗位的标准是按时、保质、保量地完成上级指派给他们的任务。
难道提供解决方案是管理者的职责吗？
并不。
管理者确实有这个能力提供问题解决方案，但新晋管理者要想在职场上走得更久、更远、更成功的话，就必须视自己为问题解决流程的推进者，而非问题解决者本人。
如果管理者能够承认“我不确定答案是什么，不过我想听听你们有什么建议好吗”？这难道不更能说明他具备管理技能吗？■
其实小编想说：作为管理者还是得在“工资”上下“重本”才行。重赏之下，必定有“勇敢”的人。出得起钱，还怕招不到人吗？对于“重本发工资”一定要讲究科学性，按照“多劳多得”的价值分配原则，
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KSF核心理念：
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2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF与KPI的根本区别：
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第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
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毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元
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报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元
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