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現如今，有不少“90後”開始進入管理崗位，資歷更深、年齡更大的“80後”和“70後”企業高管不禁擔憂他們能否很好地完成管理者和非管理者的身份轉換。
其實，“90後”管理者只需要做到以下“四要兩不要”，企業高管就毋需為他們心憂。
1要保持謙遜
為人謙遜要求我們要善於正確看待自己的優缺點，不論別人怎樣誇獎你，你都要明白自己還遠不是個盡善盡美的人。
與謙遜的人相處，你會發現他在克服困難或實現組織目標過程中所表現出的堅韌不拔的毅力；
與謙遜的人相處，你會發現他在與你談話和交流中的語氣是如此的讓你信服和心悅；
與謙遜的人相處，你會發現他能夠體諒你的不易，能夠寬容你一時的缺點。
如今，新晉管理者們的下屬多是“90後”，甚至“80後”。對於同齡人，謙遜是緩解嫉妒和敵對情緒的最佳方式；對於年齡比自己大的前輩，謙遜是一種禮貌和尊敬，能有效獲得前輩對你工作上的支持。
另外，謙遜還能讓你在招聘新員工時給對方留一個良好的印象而吸引他們加入你的團隊。
2要善於傾聽
傾聽真的是知易行難。它並不是簡單地聽到了，因為“聽著”的不僅是耳朵，還應有眼睛、腦和心。就是說，我們所謂的“傾聽”除了聽對方講話外，還要觀察講話人的神情、體態，甚至需要進一步地用心揣摩對方說話的意圖。
“兼聽則明，偏信則闇”——管理者在傾聽下屬的彙報時並不只是從單方面的去了解情況，更有效的傾聽應該是360°地傾聽周圍其他同事和上下級的言談。
畢竟，人們在進行語言表達的時候通常會有一定的語言情境，然後根據自身的知識和經驗去過濾和處理信息，最後有意或無意地基於自身利益考量而對他人說話。
作為管理者，應該有這個能力傾聽出下屬話裡話外的意思。
作為新晉管理者，如果本身就是從自己所管理的部門裡脫穎而出的，那他在傾聽下屬彙報時可能會更加容易理解對方所要表達的意思。但如果新晉管理者是從其他部門或者其他公司空降過來的，那麼，上任伊始就應該耐心地傾聽以瞭解所管轄部門的日常工作情況。
3
要懂管理分配原理
剛上任的時候，難免會碰到下屬對新晉管理者陽奉陰違的情況。這個時候，管理者就需要用到管理分配原理了。
所謂管理分配原理，就是當下級向管理者就某個事件請求給予指示或決策的時候將決策權交還給下屬讓其自行決定。和授權不一樣的是，授權往往是為了便於下級更快、更直接地處理事情。
而管理分配原理的應用情境更多是將影響下屬的決策權交由當事人自行處理，管理者不去考慮各方的利益而讓他們自行權衡利弊。
例如，從來都是單獨出差的某公司業務員A突然要求與業務員B合夥出差，理由竟然是路途偏遠——這擺明了是給新晉管理者的工作找麻煩，難道業務員B能為業務員A修路不成？而懂得管理分配原理的新晉管理者對業務員A說：“好吧！去吧！不過這個項目只能有一個承擔人，你得承擔你們兩個人的營銷費用哦！”業務員A考慮了下，最後還是決定自己單獨出差。
讓員工自行決定自己的行為，一方面有利於他們更積極地參與完成自己的工作，另一方面杜絕了不成熟管理者的決策對其他人可能產生的不良影響。
4要展現專業實力
沒有誰願意追隨一名平庸的管理者，當然，極少有管理者能處處顯得卓越超群。但只需要他能在進行重大決策時適時展現出強大的專業實力，對於信仰“強者至上”的下屬必將追隨。
既然是新晉管理者，既然是初來乍到，下屬對其管理能力還不甚瞭解。這個時候，新晉管理者需要適時展現自己的專業實力以贏得下屬的尊重。
一般來說，管理者的專業實力包括四個方面的內容：
專業知識，即與自己本職工作相關的專業知識、技能和工作經驗等；
決策能力，即對自己職責範圍內的工作能迅速做出判斷，果斷採取行動；
分析問題及解決問題能力，即對工作中出現的各種問題做出準確的分析及採取有效的解決方法等；
協調及合作能力，即建設和凝聚好自己的團隊，協調與其他部門的工作關係以及資源調配等幫助下屬們提高工作效率。
不要“新官上任三把火”
在過去，“新官上任三把火”是講新上任的官員開始履新時有些勁頭，他們必先做兩三件於百姓有益之事，至於事後是否還會不斷地做好事則難說了。
而在現代企業，“新官上任三把火”已經和過去的涵義有所不同了，它更側重在管理者上任伊始通過就某個事件中犯錯的人進行懲罰來為自己樹立威信。當然，也有人通過宣佈改變過去習以為常的工作範式或規則來強調自己的存在和權力。
但是，實際工作時我們發現這種“新官上任三把火”的作風非但不能確立新晉管理者的地位和威信，反而讓下屬們同仇敵愾地站在了管理者的對立面。現如今的“90後”崇尚快樂工作，崇尚平等，甚至隱隱有跡象表明他們開始蔑視權威。一旦觸怒了他們，不定什麼時候選擇用腳投票辭職走人。
斯蒂芬·羅賓斯在他的經典管理學著作裡把管理者定義為“他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的”。
這就說明了管理者最起碼不能和自己的下屬們處於對立或敵視狀態，否則管理者就無法有效地協調他人的活動，更無法與下屬們或者通過他們實現組織目標。
“隨風潛入夜，潤物細無聲”——所以，新晉管理者並不需要一開始就那麼張揚，以溫和的方式慢慢融入已存的團隊，消解他們對自己的不解和敵視，與他們打成一片、和睦共處才是新晉管理者最後完美掌控團隊的最佳方式。
不要成為問題解決者
過去的不少“60後”和“70後”管理者凡事都喜歡親力親為，這就使得下屬們養成了“大樹底下好乘涼”的工作態度，什麼問題都喜歡先請示領導——這種現象在如今很多國企或央企仍然屢見不鮮。
一方面，滿足了領導內心的權力慾和虛榮心；另一方面，下屬不至於在工作中犯錯而受到懲罰。於是，下屬們開始變得不再有自己的觀點和見解了，更漸漸開始不再向領導提建議了。
當然，除了剛入職場的“菜鳥”大學生還有那份熱血和激情時不時提提意見、談談個人想法，但他們的這類意見和想法往往並不成熟，甚至顯得幼稚。
最終，職場裡的員工只彙報問題，卻不再主動為管理者提供解決方案了。他們滿足於完成自己的工作職責，並且他們評估自己勝任自己崗位的標準是按時、保質、保量地完成上級指派給他們的任務。
難道提供解決方案是管理者的職責嗎？
並不。
管理者確實有這個能力提供問題解決方案，但新晉管理者要想在職場上走得更久、更遠、更成功的話，就必須視自己為問題解決流程的推進者，而非問題解決者本人。
如果管理者能夠承認“我不確定答案是什麼，不過我想聽聽你們有什麼建議好嗎”？這難道不更能說明他具備管理技能嗎？■
其實小編想說：作為管理者還是得在“工資”上下“重本”才行。重賞之下，必定有“勇敢”的人。出得起錢，還怕招不到人嗎？對於“重本發工資”一定要講究科學性，按照“多勞多得”的價值分配原則，
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KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF與KPI的根本區別：
實操：生產經理的KSF薪酬績效方案
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
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生產經理的KSF績效工資分析：
例如：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250
對此還有什麼疑惑？或者對KSF薪酬設計有什麼獨到見解和看法，可以在評論區留言，相互交流！
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