工作中，相信每個人都會遇到你認為上級的做法是錯誤的，是不可能達成結果的時候，應該怎麼辦？
攝影：孫陶然
有人認為，我只是執行者，讓我做什麼我就做什麼，上級的指示對錯與我無關；有人認為，我需要向上級反映我的意見，至於上級聽不聽不是我能決定的，反映了我就沒有責任了；也有人認為，我必須向上級反映，如果上級不聽我就向上級的上級反映，甚至不惜抗命以達成正確的結果。
顯然，第三種做法是正確的。
一個組織就像是一支行軍的隊列，上級是走在最前面帶路的人，如果路帶錯了，跟著走只會一起掉到溝裡，成為上級愚蠢的殉葬品，發現路錯了當然應該高聲示警，甚至越級反映，甚至“將在外，君命有所不受”以達成結果。
這是標準的“結果導向”。
實際上，很多好萊塢大片的主題都是如此，在組織戰鬥乃至世界人類遇到危機時，不起眼的小人物奮起抗命，依照普世價值、基本邏輯和常識行動，最終挽救了結局。
電視劇《亮劍》中李雲龍沒有遵從上級撤退突圍的命令，而是根據戰場情況從正面突出重圍並擊斃日軍高級將領，也是同樣的道理。雖然上級以戰場抗命處分了李雲龍，但是與勝利相比，處分是相當值的，並且從長遠來看，上級終究是欣賞和認可李雲龍的。
在我們的組織中，我鼓勵這樣的行為，如果一個組織的成員都成了只會對上級決策“唯命是從”的人，這個組織是沒有活力，是很危險的。
遺憾的是，近期搬家的事以及徵信的事，責任人的下屬中並沒有這種結果導向思維和行為的人，所以，只能集體成為上級愚蠢的殉葬品。
當然，上級如果錯了，可能有兩種情況：戰略上錯了和戰術上錯了。
戰略性錯誤是方向錯了，是沒有做正確的事兒。
說實話，這種可能性不大，因為戰略是一個職務行為，只有站在足夠的高度，才能夠制定和理解相應的戰略。夏蟲不可語於冰，井蛙不可語於海，站在山頂上的人永遠不要和站在山腳下的人爭論風景。
上級是比你級別高的人，因此他一定比你更瞭解方向，一般情況下不要輕易質疑上級對方向的把握。但有一種情況不在此列，就是上級在態度上和能力上不勝任時，這時候上級的錯誤往往就是方向性錯誤。
上級的方向性錯誤是最可怕的，必然達不成目標，必然將團隊帶向溝裡，這時候團隊之中的有識之士以結果為導向的思維和行動尤為有價值，尤為重要。
那麼問題來了，如何判斷上級在態度上和能力上不勝任呢？很簡單，靠邏輯和常識，相信邏輯和常識：凡事不合邏輯必有問題，超越常識就是騙局。
戰術性錯誤是方法問題，是沒有把事兒做對。
譬如，前方出現了危險，上級沒有看到，被你看到了，或者是你認為現在的做法達不成結果而你有更好的方法，毫無疑問，這個時候，你必須大聲講出來，告知上級，如果上級不理會不接受，你要反覆講，同時要告知上級的上級，如果還是沒有反映，就告知更上級直至最高級別。
管理上，指揮序列上，我認同逐級指揮，我的上級的上級不是我的上級，但信息傳遞的系列不是如此，組織內應該最大限度保證信息溝通的通暢。
拉卡拉五行文化中《12條令》有一條“親撰週報”，明確要求每週一中午12點每個人必須親自撰寫一份週報，發送給自己的上級，抄送給上級的上級，就是給大家提供一個跨級信息傳遞溝通的機制。
實際上，日常工作中很難遇到上級戰略性的錯誤，99%以上都是戰術性的錯誤，所以如果你認為上級的安排是有問題的，一定要第一時間提出來，如果上級不理睬而你又認為非常重要，一定要反映到上級的上級甚至最高層，這是一個“天壤之別”的時刻。如果上級真錯了，你力挽狂瀾了，不但團隊達成了結果，你也同時脫穎而出了；如果上級真錯了，你意識到了但沒做努力改變，團隊達不成結果，上級失敗的同時，你也成了上級愚蠢的殉葬品。
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