提起裝修和鋪地板，大多數人可能很難將其與“互聯網”“新零售”這樣的字眼聯繫起來。
但是，如果打開手機淘寶搜索“@菲林格爾”進入品牌專區，點擊加入會員後，即可領取1111元會員權益，還有滿1000減100的門店專享優惠券等會員特權，這些信息都在引導消費者成為品牌會員。線上領權益後，可前往門店實地體驗後消費並享受優惠。
在整個購買過程中，消費者與客戶的關係是線上線下無縫連接的。無論是旗艦店客服還是門店客服，他們的工作重心都是引導消費者入會，並全力服務好。至於消費者是在線上交易還是線下付款，並不重要。因為，會員才是最核心的資產。
以用戶為中心的線上線下的一體化服務，正是菲林格爾在新零售上邁出的重要一步。
其實早在去年，菲林格爾就已經在其召開的拜仁球迷見面會暨新品發佈會上，通過淘寶的直播，不僅讓傳奇球星克洛澤與千萬粉絲互動，更為品牌收穫了142.9萬個點贊和1.3萬評論互動。像這樣的線上線下的互動，成功地將消費者與品牌的關係，從簡單的交易雙方，變為了“朋友”和“互粉”的關係。除此之外，菲林格爾的產品設計師也會上線與消費者直播互動，讓一塊生冷的地板通過多種生動的營銷方式連接消費者。玩法的背後是全渠道數據的打通與沉澱，是互聯網、智能化背景下的消費者體驗的升級與交易效率的提升。
家裝行業是一個相對傳統，偏重線下的行業。而像菲林格爾這樣的德國品牌，天生似乎又帶有嚴謹、保守的基因，為何會率先在新零售領域發力呢？
菲林格爾亞太區總裁劉敦銀表示，菲林格爾在家居建材行業，可以說是一個“隱形冠軍”：因為它的領先，不光表現在產品的銷售規模量上，更體現在技術標準的制定、對生活美學的追求以及對整個產業發展的推動力上。1921年誕生的菲林格爾，在德國主要的業務是為高端房車做配套定製和裝潢，但當它來到中國，就及時根據中國市場的特點，將業務重心放到了家居裝潢上，這本身就體現了品牌能夠積極擁抱每個時代的變化。在當下的移動互聯網和人工智能的時代，現代科技改變了人們的行為模式，也改變了大量的商業模式。“人、貨、場，這些要素都在快速地變化。雖然建材行業目前來看受到的衝擊沒有那麼明顯，但改變遲早會來。與其被動地被趨勢所改變，不如我們主動積極地利用這種趨勢。”
2014年，菲林格爾提出了“產銷協調，精耕精作”的口號，開始進軍線上平臺。他們在家居建材行業，率先建立起電商和新媒體團隊，開始了品牌的“觸網”試水。而在阿里提出“新零售”的概念之前，劉敦銀一直在思考線上線下更好的融合關係。在馬雲喊出“新零售”口號，阿里快速推進新零售探索之時，劉敦銀也敏銳意識到新零售的機會，他不僅與天貓新零售的小二們進行深度探討，給出一些建設性意見，也快速推進菲林格爾的新零售探索，很快在公司內組建出新零售發展部，利用新媒體和線上線下互動的方式，為線下銷售賦能。
提及擁抱新零售以來的變化，劉敦銀的最大感觸是，“數字資產”的幾何增長。什麼叫做數字資產？舉例來說，短短半年時間，菲林格爾就吸收了6.5萬新會員，這個數字以往可能好幾年都達不到。除此之外，像客戶的需求、喜好、分佈等更清晰的用戶畫像，也以大數據的形式呈現反饋，給品牌產品的開發和營銷，都提供了重要的參考依據。
擁抱新零售對菲林格爾的公司組織架構，也產生了很大的影響。原本菲林格爾是採用傳統電商B2C直接銷售的模式，但最終發現一個重要的問題：以B2C為主導的電商模式，與線下經銷商產生了直接競爭關係，不容易獲得經銷商支持。而由於建材行業的特殊性，產品的鋪裝和售後還是需要當地經銷商來完成，這一部分的問題就變得比較棘手。在將“新零售”作為未來主要方向之後，公司將這種“競爭”關係變成了“大數據賦能”和“引流成交閉環到天貓”的關係。原先的電商部門轉化為市場及新零售發展部門，將重點放在線上引流、新零售終端培訓、市場運營，派駐新零售市場專員進入線下門店，併為門店提供統一客服服務。
這種改變，一方面極大提升了消費者到店的體驗，線上線下實現了無縫對接；另一方面，也避免了品牌“既做裁判員，又做運動員”的尷尬，為線下經銷商提供充分的銷售賦能，把線上的粉絲數轉換為實在的銷售數據。
令劉敦銀印象深刻的，是今年十一國慶期間武漢的一場營銷活動。“這場活動徹底堅定了我做新零售的信心。”這場活動開始蓄水一週時間，線上累計入會並領取代金券上百人。活動開始後，到店率達到50%左右，核銷率近10%，與以往相比，活動的引流成本大大降低，而精準度和效率提升了不少。用行業術語來講，這是非常成功的潛客營銷手段。而在這背後，是天貓新零售“數據銀行”的賦能。
天貓新零售數據銀行是產品通過大數據技術對線上、線下消費者進行精準識別和洞察，解讀線下商圈的用戶，分析全域消費者大數據畫像，為全域精準營銷提供了大數據依據。而且可以幫助品牌基於門店尋找潛客，匹配線上營銷觸點運營這個人群，並且可以沉澱為品牌消費者資產，拉通數字化運營閉環。
對於家裝行業這樣一個典型的“高客單價且低頻消費”行業來講，最大的困難是增量市場的拓展，也就是缺流量。老客戶消費完一次之後，可能數十年都不會再消費，所有品牌都面臨著要不斷吸引新客戶的問題。在引流上新零售提供了非常好的方法。“可以通過前端入口，如在手機天貓上的天貓逛逛、品牌號、旗艦店等。也可以通過門店，在門店，通過導購做流量積累與管理，用戶一鍵掃碼成為會員後，品牌所有的活動都可以由導購發送給會員，邀請會員到店體驗。
通過這些方法，菲林格爾將線上線下的流量匯聚到一起，真正做到了將流量變現。
對於即將到來的雙11，劉敦銀更是信心滿滿。今年是品牌的97週年慶，他制定的目標是線上收穫1萬個訂單，並做好了一切物流、售後上的準備。“重點是，經銷商非常支持，參與的積極性非常高。”
新零售帶給菲林格爾的，不僅僅是銷量上可見的數字變化，更重要的是在消費體驗、潛客營銷和經銷商架構上深層次的進化。劉敦銀表示，菲林格爾如今有1500多家線下門店，目前新零售模式已經在6大城市推開，在探索成功之後，將迅速規模化到全國。
作為傢俱建材行業的一位從業20年的資深老將，劉敦銀在新零售的探索上既敏銳又謹慎。敏銳是一早就嗅到了新零售的帶來的發展機遇，謹慎是在探索的過程中堅持小步快跑。“不用和身邊的同行說在做什麼，等我們真正做成了，有看得見的成果了，他們自然就願意跟著做了。”在這條新零售探索道路上，劉敦銀有著非常堅定的決心，並做好先鋒的準備，帶著他的團隊和經銷商們一起往前衝，打造菲林格爾的中國新零售樣板。
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