潘定国 / 艾佳生活CEO
导语：
在采访潘定国的前半部分，我们主要聊了他的社群打法《我如何通过社群打法，构建百亿的商业版图》，他旗下的多个项目，稳扎稳打，1、牛哥段子60万粉丝，2万个微股东，线上微店近一个亿年营收，380家线下店，8亿多年营收；2、他的起家业务房产ERP，每年贡献3000多万利润；3、环保项目，两个账号累计20万粉丝，获得了赛伯乐的投资；4、五格货栈主做新媒体人才培训，今年累计输出人才3000名；5、艾佳生活启动三年，累计实现100亿销售额，目前估值10亿美金，刚刚完成来自天图的10亿人民币投资。
这些成绩非常亮眼，跨行业的性质，也让读者和舵舟产生了困惑，老潘是如何让这几个并行业务，顺利运转的呢，请看本文，从文化建设到搞定合伙人，老潘是这样思考组织的。
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打造好文化价值观
工业化管理做基础，量化一切
潘定国：我现在的几块业务里，房产ERP算我的奶牛，既给我奉献资金，也给我奉献团队。这个公司利润很高，100多人的规模，我们今年大概有1个亿的收入，3000万的纯利。这个公司是我毕业之后，做得第一个公司，一直到现在都没有亏损，每年都是利润都增长。
我们这家公司牛逼之处，在于产品复制、服务复制，组织和文化复制，一个应届毕业生到我这边培训三个月就能当顾问，就能给公司挣钱，所以我们的利润比较高，把这个行业垄断了，这是我的根基公司。我后面每做一个产业，就从房产软件公司里拎一个人出来打前站，把文化和人才复制过去，几个板块都是这么启动的。
舵舟：你们是怎么做到应届毕业生，上岗三个月就可以帮助公司赚钱的？
潘定国：当一名应届毕业生加入我们后，我们将进行完善的培训，第一个月只培训，第二个月开始实践，第三个月考核，基本上这个人就能成型，送到房产公司去，就可以做顾问。因为我们把所有的解决方案都标准化了，所有的Q&A全部匹配，他所要做的就是执行。
同时还有文化协同，我们这100个人各不相同，但是做事的原则是统一的，要以结果为导向。我们做toB的，最头疼的是应收账款，那我们每个实施环节的人，都非常清楚目标是什么，风险是什么？哪些问题提前应该怎么解决？什么时间节点应该收钱，什么时间节点确认，大家按照标准做事就好了。
舵舟：流水线一样。
潘定国：完全流水线，连调研，访谈，出报告，PPT汇报，全部都做成标准，所以才能做到进来的人能够快速适应。当然我们选人也有清晰的能力模型，我们的顾问需要两个核心能力。第一，学习吸收能力，没干过房产没关系，但我们有这么多素材，他要学习；第二，是专业的呈现能力，让别人感觉你很专业，就围绕这两个核心能力，去招应届毕业生。
我们已经做了10年了，所以闭着眼睛都能干好了。从了解能力模型到筛选人，到整个培训，再到他跟着项目去实习，再到一两个项目的实践，就能成为初级，然后依照中级，高级，到雄鹰骑升级，人员培养的阶梯比较清楚。
舵舟：他阶梯对应的是他的绩效吗？
潘定国：我们有两条评价维度，能力维度和态度维度，能力维度指你有什么样的水平？上千万的订单一定是高级顾问做，那高级顾问必须具备什么水平？做了多少个项目？别人对你是什么评价？每半年我们做人才盘点。
第二是文化，我们从最初考核，是70%和30%，现在已经是五五开，50%业绩，50%的行为态度。
舵舟：行为态度怎么量化？
潘定国：行为态度相对软性，但软性也可以做成明确的标准。比如说我们特别强调的创新分享，切割成几块。第一，创新的源泉在于学习，你这个月学了什么？第二，学并不代表你看了一本书就行了，有哪些东西在实践中用到了，对你现在的工作有哪些优化？这是创新；第三，你有没有帮助别人，这叫分享；第四，最高级的是，你学习了你创新了分享了，同时你帮助别人把绩效提高了。
在我们公司的组织里，人力资源有两个特别重要的岗位。第一个是员工关系专员，这个岗位在很多公司就是办办社保，而我们公司的员工关系专员，他负责解决的第一个问题，就是员工的满意度。以前创业的时候，这些都是我亲力亲为，跟大家打成一片。随着公司大了，我没时间了，但我要安排一个专人去经营。
我们的知心姐姐——员工关系专员，知道大家的家庭情况，父母是否健康，夫妻关系如何？她会主动扫描，主动关心，比如家里准备结婚，准备买房子，有什么困难？你今天心情不好，有可能是跟老公吵架了，会帮你去疏导。
员工关系专员，也会关心你的工作层面。你跟你的领导是不是沟通有问题？平级沟通有没有障碍？工作推进怎么样？个人情绪怎么样？总之，要让大家安心工作，尽可能的排除后顾之忧。我们公司的员工体检，非常有特色，不止你自己享受体检福利，你配偶及双方父母都可以来体检，公司给你出五个人的钱。你要增加什么项目，额外部分你补钱。我们把体检这个事儿做成了公司的节日，父母体检完了，组织到公司转一圈，中午所有家属一起吃个饭。所以有的员工离职，他父母会说，这么好的公司你为什么还离开呢？
另外一个重要的岗位，是员工成长专员。很多公司有一个培训专员，我不叫这个，要什么培训呢？
舵舟：培训这个词，听上去你很差，我对你不满意，所以我要培训你。
潘定国：培训专员怎么考核？组织了多少培训，有多少人来，评价怎么样，这个一点用都没有。公司为什么要组织培训？培训的重点是想让员工成长。我们公司每年会做人才盘点，每个人都要定目标，比如说今年他是中级，下一年，他的目标是想继续维持中级，还是要往高级走？把目标定好后，总结一下距离这个目标你还缺什么？
能力模型公司有现成的，总共五条，你说我还缺三条，缺三条你准备怎么改善？这样一套下来，每个员工的成长计划就拿出来了，把所有人的计划搜集齐，成长专员做合并同类项，发现大家的需求特别集中的前三项，是管理很弱，客户交流很弱，那么，公司就组织相关的培训。
我们成长专员的年度考核，就是员工成长计划达成率怎么样？月度绩效考核属于操作层面，比如说有十个员工要学人际沟通，给他几本书看了没有？有没有写读后感？写了之后有没改善？成长专员要去盯这个事儿。
一句话总结，当一个员工定了成长计划以后，公司和他个人一起匹配相应的资源，帮助他成长，在一个工作周期跑完以后，成长专员要评估员工能力有没有改善？绩效有没有提升？这就是要为结果负责的成长专员。
2
CEO要在搞定合伙人上
多花时间
舵舟：您现在每个项目里，都有一个通用的手段，就是靠公众账号吸粉。而这个绝杀技，又是靠你的合伙人，这人要是被挖走了，感觉商业的逻辑就会有硬伤了。
潘定国：他不会走的，他在牛哥段子和五格货栈，都是第二大股东，这个是我们的共同事业。我们从2013年开始合作，到现在六年时间了，彼此也非常熟悉，价值观统一，要一起做大事。
他的互联网思想在整个行业来说，都非常顶尖，所以我们最近把五格货栈这个品牌重拾起来，做新媒体人才培训，输出到想要做新媒体的公司里，你出钱，我帮你培养人，输出人，管理人。
舵舟：为什么要在你的商业版图里，搞一个新媒体培训的业务？
潘定国 ：因为我想打B2B客户，毕竟是做B2B出身的，我要用五格横向布很多行业。环保是先行军。2020年之后，5G网络时代到来，B2B的春天就真的来了，我先把人锁住，再不断去探索商业模式。
我现在跟赛伯乐一起搞了一个环保基金，投行业里也比较好的产品，我有18万的用户给你做广告，宣传，就可以以极低的价格占股份，未来，我们还要布更多的B2B行业。
这样布局，不仅有利于战略，也能更大范围内，释放我合伙人的影响力。
舵舟：你怎么会想到做艾佳，有哪些合伙人？
潘定国：我在中欧商学院认识了陈俊，他们找到我说，定国，你这么有思想，生鲜赛道太小做不起来，你懂房地产，咱们把互联网跟房产结合，干一件大事，艾佳就这么诞生了，我们也结成了合伙人关系，目前陈俊是艾佳生活的第一大股东。
艾佳的模式特别简单，其他家装公司都是在拿到房之后，才让装修公司干活，我们在买房环节直接截流，客户用我们的服务，可以做到拎包入住。在艾佳，你可以选到便宜的，大牌的套餐家装服务，全透明化让你监督。
首先，你可以选到李嘉诚御用的设计师，而且只需要2000块，市场的价格是20万，因为我们成立了一家设计版权公司，把市面上的大咖设计师的成品集合起来，我不付他钱，用户用了按结果付费，这样，我做为一家家装公司，就不需要养设计师了。
舵舟：你怎么管理设计师？你一看就是直男，应该是不具备审美能力的。
潘定国：所以我把设计领域的大咖挖过来了，这个人是行业的意见领袖。她可以在设计行业刷脸，所有人都给她面子。我说你已经是设计师行业的牛人了，你要为设计行业做点事儿，现在设计师靠拿回扣太难受了，我们把设计版权化，用冯卫东的观点是设计产品化，这事很打动她。
她一个人干不了，可以在艾佳里面干，艾佳给她倒订单，每成交一套给她2000块钱设计费。所以我们一起成立了公司，她占40%的股份。她年薪三四百万，我哪能给她这么多钱呢？给她钱就变成打工的了。如何吸引牛逼的人进来，那我帮她创业，还是做你行业的事，去年一年他们有3000多万的交易，今年大概会有两个多亿的交易。
除了有最好的设计可以挑，因为我的量大，所以在我这里买东西，绝对比你自己买便宜百分之二三十。另外，艾佳看似跟房产公司是一家的，有房地产公司的信任背书，你可以绝对放心。
同时通过APP，你可以全程看到你家的施工进展情况，水电验收等关键环节你来确认，确认完了，像支付宝一样把钱付给施工单位，你会有极其高的存在感。你还可以对施工单位进行评价，评价会决定施工单位的收益。
这样会让你感觉，第一信息透明，第二有管家帮你监督品质，第三，你可以通过手机深度参与这些核心环节，不需要到现场，每天有三张照片你都能看到。这么省心，又不贵，又挺漂亮的服务。
舵舟：定国总，我对你的感觉，产品流程应该不是你的优势，你是不是有一个很强的产品合伙人？
潘定国：爱佳有十个合伙人，砍掉了三个，现在七个合伙人各自在负责每条线。
舵舟：做产品流程的人非常重要，如果你不具备跟他的对话能力，你很难管好他。
潘定国：我根本不管，他是合伙人，他自己去发挥就好了。我是万金油，我哪一块都不专，我核心干几件事，第一件事儿，喝茶，喝茶的时候做两件事儿，首先是物色合伙人，其次，合伙人在战斗过程中总会受伤，受伤回来我帮他修复一下，喝茶，就是搞定合伙人，我花了很多时间在搞定合伙人上面。
第二，就是商业模式。第三，就是维系资本方的关系。我认为资本就是战略。内部运营有CEO做，他比我细腻多了，我是白羊座的，跳跃性比较强。
目前艾佳也在构建C端社群，还是我的新媒体合伙人操刀做这件事。做一个500-1000万粉丝的账号，他问我，老潘，你要哪种特点的人？如果你要求的时间不急，我三年可以帮你做到，不花钱，如果你想一年做到，那就准备500万到1000万。
舵舟：刚刚你讲社群的一个秘诀，就是要高频，但家装怎么高频呢？他买一次管十年。
潘定国：这就是核心，所以我为什么研究名创优品，我们还会开线下店。艾佳是两个战略。第一个是从房子到家，第二个是家里面的生活方式。
舵舟：我粗浅的判断，有达晨、天图的加持，加上您自身的能力，您这个公司，理所当然应该走向上市，但你这个战线拉得太长了。
潘定国：所以要靠合伙人。靠自己能力是有限的。
舵舟：你觉得你这样一个大梦想不成是因为什么原因？
潘定国：第一是融资。第二是合伙人，其他的都不是关键要素。
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如何找到更牛的合伙人
以支撑持续发展的战略
舵舟：你觉得一个公司战略和组织是啥关系？
潘定国：以前，我认为组织就是来落地战略的，这次融完B轮之后，我的理解跟以前不太一样了。举个例子，最近，我一直在找人力资源一把手，我就反复问候选人一个问题，你认为人力资源经理和人力资源一把手的差别在哪里？当听了他们各种答案以后，我告诉他们我想要的，两者之间的区别是，HRD核心的能力，是要能够把公司的战略理解之后，转换成人力资源听得懂的语言，再去落地，即你能不能理解战略？
如果你不能理解战略，你就不能支撑战略，那就不能成为核心。
绝大多数HR，都是从基层专业岗位做起来的，他只想为专业负责，而非战略。拿艾佳生活举例，我们强调共享经济，虽然我们现在有自己的设计师，但我们招设计师的目的，不是为了把团队的量搞大，现在招五个，未来招100个。我们的目的是现在五个，未来只想留一个。为什么？现在有五个人，是为了把事干起来，为什么只留一个呢？未来留一个人牵头做，剩下的都要共享。
如果是传统的人力资源，他听不懂这个语言，他认为我就是负责招人，给他培训，给他KPI考核。但我们不要这个，我们的战略是共享，不需要拥有。
艾佳下半年的重要任务，就是物色CXO系列的人。我找了几家猎头，他们问你们有这么多的合伙人了，怎么还要CXO？我说，对，他们都在各自岗位上，但我们这几个人通过长期的沟通，都达成了共识：公司发展到了一定的阶段，就要找CXO。我们几个兄弟能把公司带到今天，已经不错了，但未来艾佳能不能做到500亿，1000亿，靠的是更牛叉的人，兄弟们都能明白这个道理。
我现在已经物色到了CFO，马上就会公告，他是香港一个上市公司的董秘，曾经帮助三家公司在香港上市。我跟我们的财务总监说，要往下走，为上市铺路，一定要有相关经验的牛人进来，CFO来，条件说得很清楚，任务目标就是IPO，薪酬是几百万年薪，几千万的期权。
这个人能进来，除了原班人马的胸怀格局，还取决于，第一，如果我们不融B轮，CFO会认为这个盘子小，不愿意来，你开多少工资都没用；第二，当公司有大的发展思路了，就需要用更多的子弹，去物色优秀的人。投资人不关心你怎么用钱，投资人关心你什么时候做到500亿，什么时候做到1000亿，你什么时候翻十倍。
对于想干大事的创业者来说，第一战略是融资。我们互联网创业，没有固定资产，又没法搞债权，只能用股权，股权当然比债权好，因为债权还要还，股权不用还。股权意味着做成了，大家都成了，失败了，大家一起失败。
我认为融资是创业者的第一战略，第二战略才是业务战略。当然业务战略要能够支撑得起你的融资战略，因为投资人投的也是你的组织。这次融资以后，我现在更能够理解什么叫互联网公司，以及做大的互联网公司的运作思路。
舵舟：牛人进来了，吸收不了，甚至把公司作死的情况，也有发生。
潘定国：没关系，我们把握总体，他们都是在条线上操作和发挥。同时，我们要对成功率有客观认识，这一批假设有八个CXO进来，能留两三个就不错了。其实高级人才，不管他留不留，他其实都能把公司带到一定程度。
关于如何和牛人合作，这就是我们成熟型创业者的优势。我们在年初就开始给大家洗脑，比如说现在公司估值70个亿，平摊到你手上的股份，是7000万，你怎么才能让这7000万拿到手呢？如何才能让公司成为上市公司？一定要牛人跟我们一起干。当大家是利益共同体了之后，好多的策略就可以落实了。
关于牛人进来以后的协作，我们用了整套的共产党思路。部门老大的岗位，我们叫司令，参谋长，司令是在前面打仗的，另外还有政委，政委是我们几个核心合伙人在里面穿插，辅助牛人做司令，当司令能够完全胜任，前司令，也就是现在的政委，就可以抽离出来做更上面的事情了。
舵舟：有时候牛人发挥不出来，其实是因为挑战到创始人本身的认知了，创始人本人容不下新人。
潘定国：我这方面经验比较多，我在南京几家公司的总经理，都比我牛。我和我的总经理一起出去，别人绝对认为我是总经理的马仔，因为每个总经理都比较强势，能力都比较强，我特别喜欢跟这种专业能力比我强的人在一起工作。
舵舟：你不怕他们跑掉吗？
潘定国：第一，我们都是合伙人，是利益共同体。第二，文化价值观的默契，我们要在一起才能干大事，做成伟业。
舵舟：面对融的钱怎么用，有没有特别怕对不起投资人？
潘定国：当然有，我们都是苦日子过来的人，非常清楚应该把钱花在刀刃上。比如说CFO的年薪几百万，因为他是我们非常需要的人，香港人很严谨，他把自己之前缴的税单摆出来，说明了自己之前的薪酬，不要求比现在高，但是不能比现在低，这也很客观，而且现在香港上市这么火。
你想上市大概花3年时间，从行业的了解，一个CFO协助上市，拿个几千万的收入很正常。
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CEO的基本组织素养
人品好、有梦想
舵舟：听下来，你是一台人肉孵化器，能把牛人聚在身边，你的新媒体合伙人从2013年到现在，还没有离开你，至少证明了你的人品。
潘定国：我最喜欢看到合伙人分更多的钱。我那个软件公司，公司100多号人，15个人是合伙人，我们之前，每年拿一半以上的利润给大家分，所以我们这些股东都很有钱。因为利润挺高的，如果谁要离职了，也能拿到几百万。有人问我分钱不心疼吗？我说看到他们拿更多钱，我特别开心，这个是我们业务能够横向发展的基础。
所以后面这几家公司我搞合伙人，没有一个人怀疑，不会说老潘忽悠人，因为软件公司一年拿几千万分给大家，说明这个人靠得住。在商场上做事，人品很重要，我混中欧商学院，陈俊拉着我一起干这事，我混正和岛，正和岛基金的总裁陈里投了我们A轮，当时达晨投我们，内部有人反对，结果肖冰说这个项目特别值得投，对我的评价很高。
说这么多啥意思呢？就是幸亏没干什么坏事，李嘉诚诚信积累起来之后，威力还挺大的。这个慢慢有这种体会。
舵舟：你这个状态介于创业和投资之间的，说投资又不是投资，说创业又不像真正的一线创业者那么劳心劳力在一线。
潘定国：我的每个公司，基本上我都是干一两年总经理，趴在地上干活，干出起色以后，物色几个合伙人，再交给CEO来做。我不是一个特别享受管理过程的人，我特别享受战略，多产业布局。为什么我能做这么多呢？核心是我能物色人才，我愿意给股份，愿意授权给他们做，愿意信任他们去干。
过去我的口碑，也给我做了背书，这对我们现在的事业的帮助，特别明显，大家知道你是说真的。
舵舟：随着你的业务增多，你的挑战会越来越大，人一旦跟不上，就很麻烦，你做这么多事，到底想用什么来代表你呢？
潘定国：未来牛哥也可以跟艾佳很好的结合，我现在只是不结合而已。假设牛哥未来锁定了1000万人，这1000万人里，难道没家装需求，家居需求？所以我的布局，最后一个步骤是横纵联合，成为一个新时代的巨头。
舵舟：有梦想就了不起。
潘定国：对，总得要有点梦想。
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