產品開發已經接近尾聲，完完整整開發了將近3個月，這一路走來確實遇到了很多問題，最核心的還是產品開發進度問題，在這個問題上一直老闆很傷神，後果也很嚴重，最近公司新招了一名新產品經理，從他身上我總結出了這一段時間開發的問題。
對於這個問題，需要從兩方面著手來進行分析
客觀原因
首先，沒有明確需求，對於一個產品研發，產品經理需要明確產品roadmap，確定每一期需要完成的內容，做什麼和不做什麼需要有明確的定義。但是，進入公司之前老闆給我說的產品roadmap，和後來做原型所需要的區別還是非常大的，老闆不是做互聯網出身，總希望大而全的東西，產品經理沒有明確的定義產品需求，導致老闆在不斷的增加需求，進而導致產品上線一拖再拖。
其次，資源配置。明確需求後開發本期的產品需要什麼人員配置，產品經理心理要有一杆稱。公司新成立不久，人員也是陸陸續續的到位的，而且BOSS的做派也到導致人員流動性大，人員熟悉度很低，進而影響產品的開發進度。
主觀原因
1.需求不明確。這個問題是客觀原因同樣也是主觀原因，作為產品不能說服老闆明確需求不增加需求，問題就出在產品經理本身的原因上，老闆天馬行空。產品經理需要落地，而兩者的矛盾點就在於需求明確的基礎上。需求制定後不能修改
2.項目管控問題。
做為產品不要管控項目進度，但是需要把控兩頭，需求和產出。但是公司沒有項目經理的前提，項目管控就落到了產品經理頭上。同樣這個還是問題出在需求上。
以SMART目標制定法，看產品計劃出現的問題，在制定產品開發計劃的時候就考慮進去。
S:具體的，在產品規劃階段就應該和開發人員明確需要開發的內容，也是制定完成PRD文檔，確定本期需要開發的內容。
M：可量化，和開發人員過完需求後，需要將產品功能進行拆分每一個小的單元模塊，分派到每一個開發人員的頭上，讓其給出時間規劃，進行彙總。
A:可實現的，將分派的任務進行收集，得出詳盡的時間節點，以及完成整個項目需要花費的時間
R：相關性，每個產品任務分派到了具體的責任人，責任人制定出來時間。
T: 通過開發給出的時間和老闆所要求的時間進行比對，是不是可以在規定時間內完成開發。
筆者在本產品規劃到研發過程中，沒有做這樣的分析導致產品交期一再滯後，印證了欲速則不達的老話。
總結本次產品開發，矛盾點就在於老闆和開發人員對於產出時間的不一致。產品經理沒有對產品開發計劃進行分解，彙總所需要要的總的時間，將總時間如實彙報給老闆。這樣老闆可以明確開發人員的時間節點，對於需求的變更同樣需要只會開發人員，討論出需要增加的時間明確給老闆，老闆心理也就清楚這個功能是不是必須進行增加。在每個里程碑給出任務的成果告知老闆，老闆對進度也就心知肚明
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