對於連鎖經營的企業，尤其是商業企業，股權激勵可以作為發展的一個有力抓手。股權激勵，也稱為期權激勵。
關於股權和期權激勵的區別，股權是指股東基於股東資格而享有的、從公司獲得經濟利益並參與公司經營管理的權利； 而期權是指公司授予某些人在未來一定期限內以預先確定的價格和條件來購買公司一定數量的股權或股份的權利。 實踐中，以“股權”和“期權”作為激勵的情況都有，具體由公司決定，主要考慮的因素包括公司的股權結構、現金流狀況、激勵對象的訴求等。今天愛蓮商學院將與大家分享的是：連鎖總部如何做激勵？單個店鋪如何做激勵？
有人認為單個店鋪的激勵與店鋪的業績掛鉤即可，其實不然。對於連鎖企業來說，單個店鋪的激勵與整個公司的激勵有著互為表裡的關係，同時店鋪之間有著聯動的關係。
為了店鋪相互間能進行資源、信息、管理的共享，避免“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜“的散亂狀況，在設計店鋪激勵方案時，必須將單個門店的激勵方案與整個企業績效進行掛鉤！
對於總部，不僅僅是與企業業績掛鉤，還必須考慮各自部門的職責與價值貢獻度。而部門的職責及價值貢獻度如何與企業的業績掛鉤？這是總部激勵方案設計的關鍵點和難點。
對於以上兩個問題，這裡跟大家舉個例子：
某公司是一家做裝飾材料連鎖銷售的企業。項目開始前，公司完成了初創階段，進入快速拓展階段，此時市場需求空間大於公司現有人才價值空間，同時開設經營的店鋪面臨著三個棘手的問題：
1、店鋪裡核心人員流失率高；
2、培養的人才離開後成為競爭對手；
3、店鋪人才培養進度跟不上公司開店發展速度。
因此該股權激勵方案，從一開始便不僅僅是激勵內部員工，更要著眼於吸引外部優秀人才，將公司所在區域的行業人才收入囊中，同時進一步釋放內部人員的能力。
解析：店鋪層面激勵
在店鋪層面，需要提高店鋪業績創造者的工作主動性和積極性，快速提升銷售額，因此採取超額利潤分紅股和發展期權兩種模式結合的方式。例如店面總經理這樣的關鍵人員，採用超額利潤分紅股的同時，還可實施期權激勵方案。
對店面的其他核心人員，包括副總經理、部門經理、乃至骨幹員工等，實行超額利潤分紅股，與店鋪的業績掛鉤。相比期權激勵，超額利潤分紅股的覆蓋面大，操作靈活方便，而總經理的期權除了與店鋪的業績掛鉤，還應與整個公司的業績掛鉤。
在區域店鋪發展的激勵方案中，將開拓新店鋪的總經理給予崗位股激勵，讓其收益與職位隨開拓店鋪數量增加而增長。 收益上包含所開拓經營的甲店、乙店、丙店收益等，職位上從店鋪總經理到城市總經理，再到區域總經理、乃至大區總經理，直至公司副總裁。
通過這種激勵方案，使得公司每成功開一家店，原店長的收益就會增加，促使原有店長們培養出一批新店長，公司通過不斷開店，為店總經理提供一個利益持續增長和職位晉升的空間，從而提高店長開拓新店的動力，達到培養人才和穩定人才的效果。
總部層面激勵
對於公司總部人員的激勵，則實行乾股、期權與實股結合的方式。項目中將人員分為三類：
一類：是少數的元老級人員和核心管理人員，比如與創始人一起建立WF的人員以及公司總經理、副總經理、幾大中心的總監；
二類：是總部中與整個公司業績直接相關的人員，比如銷售、策劃、採購部門；
三類：是總部職能部門人員，比如行政、人事、財務等人員。
具體針對少數的元老級人員、總經理、副總經理、中心總監，激勵方案設計給予期權激勵與實股激勵並行方式，自然這個實股的給予是有限制性條件的。
對於第二類的直接業績貢獻者，將涉及人員面儘量放大，不僅部分負責人，凡是部門的核心員工原則上都給予激勵，採取乾股激勵與期權激勵並行模式，其中乾股與其業績單元的業績掛鉤，期權與整個公司的發展掛鉤。
對於職能部門的人員，原則上不進行激勵，只對部門的負責人給期權激勵，與整個公司的業績對應考核，讓其領導下的部門效能與價值貢獻與公司的發展相關聯。
完整的股權激勵制度不但可以滿足連鎖門店的短中期激勵目標，在中長期發展目標上，從物質上、精神上、事業上綜合考慮並滿足員工的需求，並把員工和企業的利益綁在一起的激勵模式，以此調動各方積極性，在避免了人才出逃的同時還可以吸引外部小型競爭對手“帶槍投靠”，實現企業利益最大化和員工個人價值最大化的雙贏結果。
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