自上個世紀80年代以來，國際標準化組織（ISO）等國際組織相繼發佈了質量、環境、職業健康安全、能源等管理體系標準，一些行業和跨國企業也在相關領域制定了自己的管理體系標準，這些標準在各類組織中得到了廣泛應用。組織依據相關管理體系標準建立的各管理體系對提升組織的產品和服務質量、管理水平、環境和能源績效、員工健康和安全績效等方面發揮了重要作用。管理體系標準愈來愈被組織所接受，建立管理體系已在各類組織中得到了普及，尤其是組織為了提升不同績效水平同時建立和運行多個管理體系逐漸成為常態。
儘管建立和運行管理體系為組織提升了相關績效，但是管理體系在組織內運行也暴露出一些問題，尤其是一個組織內多個管理體系並行存在的諸多問題日益凸顯。例如：對同一個活動提出的各管理體系要求不一致，甚至出現矛盾，使操作者無所適從，客觀上造成組織日常實際工作與管理體系要求脫節，即“兩張皮”現象；多體系並行運行，出現管理上的重疊和重複，甚至出現互相推諉、扯皮的現象。這些問題的存在，使組織的管理效率低下，嚴重影響組織效益的提升，背離了建立管理體系的初衷。因此，解決這些問題，使管理體系建設回到提升組織績效、提升組織效益的初衷上來，是科學應用管理體系原理，旺盛管理體系生命力的當務之急。
如何解決管理體系運行，尤其是多體系並行存在的弊端，已成為各組織以及認證認可從業人員認真思考的問題。經過多年的實踐和理論研究所提出的將組織內並行的各管理體系進行整合，建立“整合管理體系”是解決上述問題的有效方法。正如國家認監委《關於質量管理體系認證升級版的實施意見》所指出的“引導企業以質量管理體系為基礎，融入環境、職業健康安全以及其他管理體系要求，結合企業實際，按照過程方法，建立系統、高效的整合管理體系，解決“碎片化”管理問題，提升企業綜合管理效能”。
一.整合管理體系在組織中的重要作用
儘管建立管理體系已在各類組織得到了普及，但是管理體系在組織內應該發揮什麼樣的作用，各組織的回答不盡相同。有的組織認為管理體系能夠提升產品和服務質量；有的組織認為管理體系能夠提升自身的管理水平；有的組織認為建立管理體系能夠擴大市場份額；有的組織認為建立管理體系能夠更好地遵守法律法規。這些回答都不為錯，但卻沒有從根本上解釋管理體系在組織中所起的作用。當組織建立並運行管理體系的目的已經達到，即產品和服務質量得以穩定提高、管理水平得以提升、市場份額得以擴大、遵守法律法規成為常態，此時管理體系還能發揮什麼作用呢？這也是在實際運行中，認證組織經常給認證從業人員提出的問題，而認證機構總是按照以往的慣例開展符合性審核活動，無法也難以回答此問題。長此以往，勢必使組織的管理者對管理體系失去信心，對管理體系運行和認證缺乏積極性、主動性，致使管理體系的生命力衰竭，認證的採信度降低。
1.管理體系是組織實現戰略的手段
要解決管理體系有效性的問題，首先要從根本上回答管理體系在組織中應發揮什麼樣作用的問題。眾所周知，組織是要生存和發展的，一般而言，組織向何處發展以及如何發展都會有相應的規劃，也會有階段性的發展目標和計劃，這就是組織戰略。一旦組織形成戰略，其各項活動都會圍繞戰略實現來開展。管理體系作為組織活動的一部分也必須圍繞組織戰略實現來運行。由於管理體系模式有著先進的理念和科學的方法論，使得組織在制定和實現戰略時能夠走入捷徑，能夠確保實現組織的戰略。因此，管理體系在組織中的根本作用在於實現組織的戰略，是實現組織戰略的手段。正如ISO9001:2015標準和ISO14001：2015對管理體系方針提出的“應適應組織的宗旨和環境並支持其戰略方向”的要求。當組織的階段性戰略實現後，管理體系又在幫助組織實現下一個階段的戰略，這就是管理體系旺盛生命力之所在。認證機構在對組織進行認證審核時，應從管理體系實現組織戰略的能力出發，使組織的能力通過管理體系認證審核有所提高。
2.管理體系整合是組織實現戰略的客觀要求
圖（1）
如圖（1）所示，在當今複雜的內外部環境中，組織實現戰略應該是多維度的，既要考慮實現戰略的主線，又要考慮與戰略主線相關的其它維度。例如一個企業的戰略計劃為：五年內實現產品市場佔有率在現有基礎上提高20%，進入行業前三名。要實現這個戰略目標，企業既要考慮提高自身產品滿足顧客當前和未來需求的程度，提高產品設計和生產質量這一戰略主線，又要考慮產品生命週期的環境保護；既要考慮完善產品營銷體系，又要考慮風險管理；既要考慮人力資源的能力發展，又要考慮員工的職業健康安全；既要考慮產值與利潤，又要考慮降低財務風險等。組織只有從這些不同維度制定和實施實現戰略目標的計劃，才能夠確保戰略目標的實現。因此，組織的發展戰略的實現是組織內部多維度共同作用的結果。
各領域的管理體系標準是從各維度對組織提出了提升相關績效的要求。質量管理體系是從滿足顧客當前和未來需求為出發點，提出了提高過程及其結果質量的要求；環境管理體系則是以產品生命週期為出發點，提出了提高環境保護能力，提升環境績效的要求；職業健康安全管理體系是以人本管理為出發點，提出了確保員工職業健康和安全，提升員工健康和安全績效的要求；跨國企業的內部控制管理體系是以降低財務風險為出發點，提出了流程成本管理的要求。由此可見，各管理體系要求正是組織實現戰略目標和計劃不同維度的具體要求，通過管理體系對組織相關維度進行科學、有效的管理來實現組織戰略。
實現組織戰略各維度有著不同的屬性，但是這些不同的維度必須方向一致、統一號令、統一要求、相互融合、相互協調、揚長避短才能確保組織戰略的實現。否則，組織內各維度涉及的各部門、各過程、各層次各行其是，不溝通、不協調，導致各種問題的出現。同理，組織內各管理體系通過對各維度的管理和控制來實現組織戰略，這些管理體系必須進行整合，才能夠有效發揮管理體系先進理念和科學方法論，確保組織戰略的高效實現。因此，管理體系整合是有效實現組織戰略的客觀需要。
二.整合管理體系建設的理論基礎
1.過程方法、PDCA循環模式和基於風險的思維
各管理體系標準所提出的方法論都是以管理方針為引領，建立目標管理模式，通過對過程管理來實現目標進而實現管理方針。各管理體系標準要求組織通過系統控制與實現目標相關的所有過程和活動，確保目標的實現，達到提高績效的目的，即“過程方法”。
各管理體系標準要求組織採用PDCA循環模式對過程和活動進行控制以確保管理有效。該模式要求組織系統地考慮人、機、料、法、環、測等過程要素，並系統的進行策劃、實施、檢查、改進，通過改進進入下一個循環。過程方法要求組織對其過程進行系統控制，而控制的方法則採用PDCA模式。
各管理體系要求組織在制定和實施戰略、管理體系方針和目標時，充分考慮內、外部環境和利益相關方的要求，通過識別和應對風險，確保組織的經營發展適應其環境。同時，要求組織在管理體系運行，按照過程方法、PDCA模式對過程、活動進行控制時，也應具有基於風險的思維模式，持續識別和應對偏離各項目標和預期結果的風險，確保組織實現管理體系的預期結果。
可見，各管理體系標準都是基於“過程方法”、“PDCA循環模式”、“基於風險的思維”的管理原理，採用共同的管理方法論來提升組織相應的績效，這為實現組織各管理體系整合奠定了理論基礎。正如ISO9001：2015標準在引言中所闡述質量管理體系標準與其它管理體系標準的關係時所表述的那樣：“本標準使組織能夠使用過程方法，並結合PDCA循環和基於風險的思維，將其質量管理體系與其他管理體系標準要求進行協調或一體化”
2.過程控制的一致性
組織所存在的過程無非三種：管理過程、業務過程、支持過程。管理過程是對組織及其過程實施管理的活動；業務過程是組織的核心過程，是組織產品和服務的實現活動；支持過程是支持組織實施管理及產品和服務實現的活動。各管理體系就是從不同維度對這些過程進行控制，從而提升相應的績效。換言之，組織的各管理體系是對組織的相同過程進行控制，達到過程的整體績效提升。只有各管理體系的控制協調、統一，才能確保組織的過程順利運行，實現提升績效的目的。整合管理體系就是將不同維度的管理體系要求進行系統整合，使之達到過程控制的協調、統一。
綜上，強調對過程進行系統化控制的“過程方法”、“PDCA循環控制模式”以及“基於風險的思維”是整合管理體系的理論基礎，而過程控制的一致性則是各管理體系協調或一體化的必要條件。
圖（2）
新的戰略，進入下一個循環。如圖（2）所示
1.目的融合
由於各管理體系出於不同的目的，在不同維度上對組織進行管理，組織無論是初始建立整合管理體系還是對現有各管理體系進行整合，都要在滿足各管理體系標準要求的基礎上，根據組織戰略實現的部署，考慮內外部環境特點和利益相關方要求，將各管理體系不同的目的融合到組織戰略實現上來，建立整合和適宜的管理方針，來承接組織戰略的實現。
為了實現承接組織戰略的管理體系方針，組織往往建立階段性的目標。整合管理體系應以落實管理方針為準則，以實現組織階段性目標為目的，將組織的階段性目標在整合管理體系各維度進行分解。有時組織的階段性目標，尤其是經營目標看似與管理體系無關，實則不然。如某製造企業的階段性經營目標為：產品銷售量本年度提高15%。此時，如果該企業不對產品及其過程質量進行控制，產品質量出現問題，必然影響產品銷售，不能達到經營目標；如果企業在生產過程中不重視環境保護和安全生產，可能出現環境汙染和安全事故，一旦出現這些事故，企業將接受政府的處罰和社會對其不履行社會責任的拷問，其聲譽和產品品牌將受到極大的負面影響，遭到社會對其產品的抵制，企業不但不能實現提高產品銷售量的目標，其戰略實現也將無從談起。因此，管理體系績效與組織各項目標的實現息息相關，組織只有將這些目標按照各管理體系的維度進行分解，轉化為管理體系目標，才能確保組織階段性目標的實現。
中國石油天然氣股份有限公司東北化工銷售分公司將質量管理體系、健康安全和環境管理體系以及內部控制管理體系進行了整合。自2010年管理體系整合以來，該企業將管理體系的方針和階段性目標與企業的長、短期經營目標高度契合。經過幾年的體系運行，企業不但提升了管理體系整體績效，經營效益也不斷攀升。在東北地區連年GDP居全國末位的外部環境下，該企業取得了中國石油系統內化工產品銷售量和銷售額第一的經營業績。
實踐證明，組織將各管理體系目的融合到實現戰略上來，以承接戰略經營目標為目的，通過整合管理體系來實現其戰略，是組織經營發展的最佳途徑。
2.過程和方法整合
管理體系的過程方法原則告訴我們，組織的管理體系通過組織的過程運行來實施，組織各過程績效影響著其管理體系的績效，進而影響組織實現階段性戰略目標的實現。因此，提升組織的過程績效是實施整合管理體系的關鍵。組織在建立整合管理體系時，應按照過程方法的原理和要求，對組織的管理過程、業務過程和支持過程進行全面梳理。應用流程梳理的方法以實現管理體系目標為目的，明確這些過程的先後順序和相互作用，找出過程間的接口，即流程節點。同時，確定各過程的輸入和輸出，明確過程所期望的結果。在此基礎上，按照管理體系不同維度的要求，找出各過程的關鍵控制點，為實施整合的過程控制奠定基礎。
組織在對過程實施全面梳理的基礎上，結合過程各維度的關鍵控制點，對現有控制措施進行全面梳理。這些控制措施可能來自質量和健康、安全要求，也可能來自環境保護要求和降低財務風險的要求。組織梳理過程控制措施的目的是對現有過程的關鍵控制點和過程節點控制效果及效率的清理，找出現有控制措施的短板和不同管理體系控制措施的不一致性，為實施高效的整合過程控制提供充分輸入。
組織在對現有控制措施梳理的基礎上，依據PDCA循環模式對過程現有各維度的控制措施進行完善、優化。以高效控制過程關鍵點和過程節點的原則，提出整合的過程控制要求，同時系統考慮組織各過程的相互作用和實現戰略、管理體系目標的要求，制定整合的管理體系要求。即在對組織及其各過程提出控制要求時，將不同管理體系各維度的要求進行充分整合，提出統一的過程控制要求。如圖（3）所示
圖（3）組織過程整合控制示意圖
值得注意的是，組織在制定整合管理體系措施，考慮各維度對過程控制的要求時，不能侷限於各管理體系的目的，涇渭分明的制定管理體系各維度要求，而是應充分考慮戰略和各管理體系要求的方法論，使過程各維度要求有機結合，確保過程控制有效。如生產企業的汙水處理過程，該過程應滿足環境管理體系的要求。由於其不涉及產品質量，看似與質量管理體系無關，但是如果對汙水處理過程的質量不進行控制，汙水處理的結果不能滿足要求，自然不能滿足環境管理體系的要求。因此，對該過程必須導入質量管理體系的控制要求，對汙水處理過程實施質量控制，確保汙水處理達標，滿足環境管理體系要求。
整合管理體系要求的表現形式不要求統一，可以多種多樣。組織可以根據自身管理的特點、慣例等因素考慮整合管理體系的表現形式。有的組織以管理制度的形式提出整合管理體系要求，在這些制度中融入了各管理體系要求；有的組織以文件化程序和作業規定提出不同層次的整合管理體系要求。這些不同的整合管理體系形式都能很好的將組織自身的整合管理體系要求進行充分體現，確保整合管理體系的有效性。無論是何種表現形式，其內容中各管理體系的要求須一致，相互融合，不得相互矛盾，考慮過程的連續性和相互作用。
組織按照整合管理體系要求對管理體系及其過程進行控制時，應按照基於風險的思維模式，持續識別和應對風險，將應對風險的措施融入到控制要求中，確保達到預期結果，實現整合管理體系目標。
3.整合管理體系的實踐
中國石油化工股份有限公司九江分公司2007年進行了管理體系整合工作。該企業是集煉油和化工產品生產的國有控股企業。企業以市場為導向，追求企業價值的最大化，承擔相應的經濟責任、社會責任和政治責任，將持續滿足企業相關方的需求和期望作為管理體系整合的目標。企業從控制論、系統論和管理學的角度出發，規劃設計了整合的原則及思路。將質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系、危險品化學品從業單位安全標準化規範、測量管理體系、企業標準體系等六個管理體系進行了融合，並充分考慮中國石化的HSE、內部控制、“三基”等要求，結合ERP為核心的IT控制，將企業的其他專業管理和企業黨群工作納入整合管理體系，覆蓋了企業全方位的管理。在管理體系整合過程中，企業以其發展規劃基礎，制定了整合的管理體系方針，並依據管理方針，通過對價值創造、管理增值、改善短板為導向建立目標，重新梳理了所有的流程。在此基礎上，企業按層次將管理性文件、工作標準和各項制度、作業文件進行梳理、優化、整合，並對對機構、職責以及人員進行適度的調整，確保整合後的管理體系流程最優化。同時，企業通過明確歸口管理職能，健全投資控制和考核機制，用一套制度支持全方位管理，做到了“橫向到邊、縱向到底”，既能滿足管理體系要求，又能促進各項管理職能有機融合，形成集合協同優勢，提高了內部整體管理的效率和效果。
中國石油化工股份有限公司九江分公司管理體系整合以來，企業的管理效率和經濟效益不斷提高，職能管理更加精簡高效。同時，企業的關鍵技術經濟指標得以顯著改善。企業自2014年開始盈利，實現1997年以來首次歷史性扭虧為盈，2015年和2016年企業盈利水平快速增長，成為當地納稅大戶。見圖（4）所示
圖（4）中國石油化工股份有限公司九江分公司管理體系整合前後管理效率、關鍵技術經濟指標及盈利水平對比
實踐證明，組織建立一個有效的整合管理體系是實現經營戰略，提升管理效率和經濟效益的有力手段。
四.建立與信息化和智能化相結合的一體化管理平臺
隨著組織戰略目標的實現，組織又將建立新的戰略目標，此時整合管理體系應重新建立承接組織戰略的管理方針和目標，並以此為基礎重新對各過程及其控制措施進行梳理和優化，以期實現組織的戰略。組織應將此形成運行機制，當組織的戰略、管理方針和目標發生變化，或導入新的管理體系要求，組織的整合管理體系應自覺地進行過程、節點、關鍵控制點及其控制要求的梳理、優化和整合，使得管理體系持續地滿足要求。這個機制可稱為“管理的一體化平臺”，即無論組織的戰略發生怎樣的變化，也無論組織導入怎樣的管理體系要求，都將按照一體化管理平臺的規則運行，這個規則就是持續的梳理、完善、優化組織的各過程，持續地梳理、完善、優化、整合過程的控制要求，以達到實現組織戰略的目的。
當前，組織的日常管理和經營活動愈來愈依賴於信息化。整合管理體系的一體化平臺作為組織的重要管理手段，也同樣離不開信息化。組織應將整合管理體系的各項要求以及流程梳理的程序與自身的信息化系統進行有機的融合，尤其是將組織的經營管理、市場營銷、研發設計、生產製造等各個環節的控制採用信息化技術完成。組織通過信息技術的應用將流程及其要求固化到信息系統中，實現對業務過程、管理過程、支持過程的全面信息化管理，將一體化管理平臺建立在信息化基礎上，將極大提高管理的效率和效益。
中國石油化工股份有限公司石油勘探開發研究院在管理體系整合的基礎上建立了信息化系統。該院以組織戰略計劃為核心，以整合管理體系各項要求為基礎，全面考慮了人員、管理、技術、過程等要素和可量化目標，採用適合的信息技術，選用適當的軟硬件建立起了信息化系統，以輔助支持各過程、活動、接口、作用、關鍵點及相關控制要求的梳理、優化、整合。同時，通過各種數據和信息對行政、科技、人事、財務、質量管理與標準化等重點業務進行過程管控、逐級檢查與審核，實現了標準化操作，為實現各項工作目標、綜合
管理指標等夯實了基礎。該院信息化系統。見圖（5）所示
圖（5）中國石油化工股份有限公司石油勘探開發研究院整合管理體系信息化平臺
目前，該院科研生產項目已實現了全過程的信息化管理，包括信息下載、記錄提交、網上審核等。實現了項目過程管理業務流程固定化、待辦任務可視化和完成任務時限化。整合管理體現的運行控制和監督審核通過OA系統與ERP系統、科技網、標準化管理系統實現了鏈接，在體系文件管理、資源管理、科研生產項目管理、HSE管理等方面實現了網絡化管控。
中國石油化工股份有限公司九江分公司在完成整合管理體系的基礎上，圍繞“提高發展質量、提升經濟效益、支撐安全環保、固化卓越基因”的目標建設智能工廠，其承擔的“石化智能工廠試點示範項目”是國家工業和信息化部公佈的2015年46個智能製造試點示範項目之一，也是石油石化行業唯一入選項目。目前，該項目成果——基於其整合的管理體系和集中集成平臺等信息化管理平臺所建立的裝置數字化、網絡高速化、數據標準化、應用集成化、感知時代化的智能工廠框架已初步形成。該項目極大提高了企業整合管理體系和各項管理活動的運行效率，有力支撐了其核心業務管理績效的全面提升，為實現企業的可持續發展奠定了堅實基礎。企業自我評價該項目的益處：“提質增效明顯，在行業內率先實現‘完美轉身’，並取得了實實在在的成效”。
2015年5月8日，國務院正式發佈了我國實施製造強國戰略的行動綱領——《中國製造2025》，提出了“力爭2025年，邁入製造強國行列；2035年，達到世界製造強國陣營中等水平；2045年，進入世界製造強國前列。”《中國製造2025》全面對接“德國工業4.0”。“德國工業4.0”被認為是“第四次工業革命”，其重要標誌是在全面導入互聯網基礎上，將製造業向智能化轉型，即智能製造。
“智能製造”首先是智能化，智能化首先是信息化，信息化離不開流程及相關要求的固化，而被固化的每個流程，其要求必須是整合而統一的。因此，整合多維度的管理體系要求是組織實現智能化進而實現“智能製造”的客觀要求和前提基礎。同時，整合管理體系積極引導建立和應用信息化系統，這無疑也將促進更多組織實現其過程控制智能化。
可見，整合管理體系不僅可以提高組織管理體系運行效率、優化管理結構、降低管理成本、實現戰略，更能有效推動組織，特別是製造業組織實現其生產過程智能化，培育新型生產方式，提升其研發、生產、管理和服務的智能化水平，進而在更深、更廣層面推進《中國製造2025》所倡導的“智能製造發展戰略”。
五.整合管理體系的認證模式
認證是指由國家認可的認證機構證明一個組織的產品、服務、管理體系符合相關標準、技術規範(TS)或其強制性要求的合格評定活動。認證是一種信用保證形式。我國開展管理體系認證已二十餘年，從單一的管理體系認證到多個管理體系的結合認證；從高端的組織實施認證，到認證在多數組織中得到普及，無論是認證的規模還是認證的效果都有了長足的發展。但是，認證行業在發展過程中存在的問題也不容小覷，認證審核不結合受審核方的特點，只是一味的強調標準的符合性，忽略管理體系的有效性呈普遍現象；對於整合管理體系的認證審核不考慮組織一體化管理體系的特徵，只是簡單的將審核人日按照係數進行打折計算，未從合同評審和受理、審核方案策劃、現場審核、認證決定、證書製作等認證全流程上進行一體化認證管理。
面對這些問題，認證行業的從業人員應該進行深刻思考和探索解決的方法。隨著科技進步，互聯網和信息化的廣泛普及，組織的經營以及人們的生產和生活狀態發生著巨大的變化。認證作為是一種對組織的信用保證形式，也應該隨著社會的變化而變化，對於一些已不適宜社會經濟發展和組織經營發展的認證模式、慣例應進行變革，確保認證活動適合當今的社會發展，促進社會經濟在新形勢下的發展。
對於整合管理體系的認證，認證機構應該按照國家認監委《關於質量管理體系認證升級版的實施意見》中“鼓勵認證機構開展整合管理體系認證，提供＇一體化＇的審核與認證服務，減輕企業負擔，提高認證審核效率”的要求，根據組織整合管理體系的特點和一體化程度（整合管理體系實現組織績效和戰略的多方面管理，滿足一個以上管理體系標準要求的程度），採用從合同受理、審核策劃、現場審核、認證決定至認證證書製作全流程進行的各認證領域一體化管理模式。
1.認證申請受理及申請評審
認證機構在受理組織的整合管理體系認證申請時，應獲取申請組織的整合管理體系邊界、產品和服務等管理體系範圍（有時整合管理體系中各管理體系的邊界不盡相同，認證機構應識別其合理性）；各管理體系所涉及的法律法規等合規性義務；組織的管理結構、組織的戰略、管理方針、目標體系；組織的流程框架、文件化等信息。為有效進行申請評審、審核方案策劃等後續認證活動提供充分輸入。
認證機構應選派具備能力的人員實施整合管理體系認證的申請評審。在進行申請評審時，應充分考慮與申請組織有關的信息，並考慮對組織整合管理體系中各管理體系實施認證的許可範圍，同時考慮認證機構對申請組織實施整合管理體系認證的整體能力和資源，以確定對組織時是否進行整合管理體系認證。同時，確定組織整合管理體系的一體化程度，為策劃審核方案提供輸入。
2.審核方案策劃
認證機構應選派具備能力的人員實施整合管理體系認證的審核方案策劃。策劃審核方案時，應充分考慮組織整合管理體系的邊界（尤其是各管理體系的不同邊界）以及產品和服務範圍、管理結構、主要過程（各管理體系的主要過程可能不盡相同）及其複雜程度、整合管理體系的一體化程度，並以基於過程的審核思路來考慮審核時間和審核的重點區域、過程，同時確定審核組及其人員的能力要求，為有效實施審核提供充分輸入。
進行監督和再認證審核策劃時，認證機構還應充分考慮組織通過整合管理體系的運行實現戰略的績效和管理體系的成熟度，確定審核的重點區域和過程，為通過審核促進組織管理體系進一步發揮實現戰略的作用奠定基礎。
3.審核實施
認證機構應按照審核方案確定的能力要求選派審核組實施審核。
審核組應對組織提供的的整合管理體系文件化信息進行審核。無論是現場審核前，還是現場審核之中，通過對組織的文件化信息的審核，使審核組確定組織整合管理體系的系統及其過程、一體化程度、各管理體系標準的符合程度、管理體系整合的適宜性、各過程控制策劃的充分性和有效性，為有效實施現場審核和得出充分的審核結論提供輸入。
審核組在進行審核計劃策劃時，應充分考慮組織整合管理體系各過程的特點，結合審核方案確定的重點區域和過程，以基於過程的思路編制審核計劃。既考慮整合管理體系及其過程的系統性，又考慮各管理體系主要過程的差異性，同時考慮整合管理體系各過程在不同部門和區域運行和控制的不同階段的活動。在審核計劃中列出擬審核的過程及其審核內容，為審核的有效實施奠定基礎。
現場審核時，審核員應按照基於過程的審核思路實施整合管理體系審核。審核時既考慮管理方針、目標的建立與組織戰略的適宜性，又考慮管理方針、目標的實施與各過程的關聯性；既考慮整合管理體系及其過程的績效，又考慮整合管理體系實現組織戰略方面的作用；既考慮整合管理體系的一體化程度，又考慮整合管理體系中各管理體系要求的差異性；既考慮組織業務過程與管理過程、支持過程之間的關聯性，又考慮其中各過程之間的連續性；既考慮整合管理體系各過程確定的充分性和系統性，又考慮崗位及其職責、權限的設定與過程的關聯性；既考慮整合管理體系中各管理體系控制過程的不同關鍵點，又考慮各管理體系風險識別和應對與過程的關聯性；既考慮過程與主管部門的關聯性，又考慮過程管理所涉及各部門之間的關聯性等整合管理體系的內在因素。在此基礎上，審核組織按照PDCA模式對整合管理體系及其過程運行和控制的結果，得出整合管理體系過程實現預期結果的能力，進而得出組織整合管理體系實現其戰略的能力。
由於整合管理體系過程由組織管理結構所涉及的各部門和場所進行管理和運行，一個過程的各階段活動可能由不同的部門進行管理，加之現場審核如果以部門審核為主，審核策劃時不可能全部按照過程順序安排審核順序，且一個過程涉及的各管理部門和實施場所未必由一個審核員實施審核。因此，審核組應進行充分的溝通，確保對組織整合管理體系各過程及其相互的系統化實施充分審核。
監督和再認證審核，審核組應關注組織整合管理體系持續實現戰略的能力，同時還應確認整合管理體系的一體化程度在整個認證週期裡保持和提升。
4.審核結論和審核報告
審核組在彙總整合管理體系的審核發現後應形成審核結論。當組織的整合管理體系具備或持續具備實現其戰略的能力，且一體化程度具備整合管理體系的特徵或得到保持和提升，審核組應做作出授予或保持認證的推薦性結論；當組織的整合管理體系不具備或未保持實現戰略的能力，或整合管理體系出現了嚴重問題，對組織的戰略實現構成嚴重的負面影響，或一體化程度不具備/保持整合管理體系的特徵，審核組應做出暫緩、不予、暫停、撤銷認證的推薦性的結論.
審核組長應在審核組已做出審核結論的基礎上出具審核報告。審核報告應對組織整合管理體系在實現組織戰略方面所取得的績效進行描述，其內容應包括：整合管理體系管理方針制定與實現組織戰略的適宜性；整合管理體系的一體化程度；整合管理體系實施和應用管理方針的能力；整合管理體系目標系統的適宜性和實現目標的程度；整合管理體系實現組織戰略所發揮的作用；領導作用的發揮及其程度；各管理體系過程在整合管理體系中識別的充分性以及運行與控制策劃的適宜性；組織實施過程管理的有效性；滿足整合管理體系中各管理體系要求的符合性和有效性；組織系統實現整合管理體系及其過程預期結果的能力；組織確定的整合管理體系範圍的適宜性等。審核報告應為整合管理體系認證決定提供充分的依據。
5.認證決定及認證證書表達
認證機構應選派具備能力的人員進行認證決定。進行認證決定時，應充分獲取前期認證活動的信息和資料，對審核組長提交的審核報告進行復核，做出認證決定。
認證機構應考慮整合管理體系認證證書表達與單個管理體系認證的區別，通過認證證書能夠清晰的標明組織獲得的是整合（或一體化）管理體系認證。
綜上，認證機構應按照整合管理體系的思路，從管理體系一體化認證為出發點，制定整合管理體系的認證要求，掘棄在整合管理體系認證中使用分領域認證的方法，切實做好整合管理體系認證工作，促進整合管理體系的健康發展。
黨的十九大報告指出：“堅定不移貫徹新發展理念，堅決端正發展觀念、轉變發展方式，發展質量和效益不斷提升”；“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標。必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率，著力加快建設實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系，著力構建市場機制有效、微觀主體有活力、宏觀調控有度的經濟體制，不斷增強我國經濟創新力和競爭力”。整合管理體系正是按照新發展理念和發展觀念，通過“供給側結構性改革”轉變企業的發展方式，將企業的管理體系進行優化，提升其管理效率，強化全過程質量，提高生產率，取得實際效益，實現企業的可持續發展，助推實體經濟的建設及其協同發展。
認證認可行業應以質量管理體系認證升級為契機，通過制定相關政策，引導和鼓勵組織進行管理體系整合，並通過案例分享等形式加大宣傳力度。認證認可行業主管部門宜發佈相關指南、要求等規範性文件，指導組織高效率的進行管理體系整合和有效運行，為實現組織的經營戰略提供支持。同時，通過確定認證方法、制定相關規則和適當監督等形式規範認證機構對整合管理體系的認證活動，使得認證活動真正起到推動組織有效運行管理體系的作用。
整合管理體系能夠高效地實現組織戰略，提高組織綜合績效和過程管理效率。組織和認證機構通過建立整合管理體系及其信息化平臺，創新認證模式來契合《中國製造2025》中明確提出的“推廣先進質量管理技術和方法”、“建立完善智能製造和兩化融合管理標準體系”、“提升管理體系認證水平”等戰略任務與要求，助推“中國製造2025”由“製造大國”到“製造強國”的轉變。
（注：本文作者系北京三星九千認證中心 馬志剛 張敬 呂文煒 ；中國石油天然氣集團公司 謝國忠，轉載請註明出處，多謝！）
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