一支高效的團隊，必然會有很多優秀的要素，這些要素與團隊的管理者和執行者息息相關，高效的團隊離不開領導者的管理力、員工的執行力和同事之間的配合度。
那麼，如何才能建設成一支高效的團隊呢？為什麼領導一句話就能改變員工的工作效率？為什麼量化了工作時間，員工的效率就有了提高？來看看下面三個方面。
一、作為領導
不以績效的絕對數量衡量員工，應正確引導
舉個例子，假設某個員工通宵工作整理出來的資料質量非常高，領導看了之後大加讚賞，那麼下一次他還會繼續通宵加班。而他身邊的同事們看到這種情況會認為，領導的讚賞，既是對工作成果的讚賞，也是對通宵工作這種行為的讚賞。
這就相當於以整個團隊的意志來鼓勵員工進行長時間的勞動。這種情況下，那些家裡有老人小孩需要照顧的員工們，就會覺得自己在這個公司的崗位上無法做出成績。
所以上司應該改變自己的表達方式，這樣問員工：“資料製作得很好，非常好。這份資料是用多長時間製作出來的？”
如果員工說自己是通宵做出來的， 上司就對他說：“ 通宵？！那從前天開始算起，你一共用了30個小時左右啊。原來如此。這次的資料的確相當優秀，但是下一次要是能用15個小時製作出同等水準的資料，你就可以算是獨當一面了。”
反之，如果員工說自己是用很短的時間做出來的，領導就說：“能用這麼短的時間製作出如此高水準的資料，真是太棒了。請你一定要在下次開會的時候，跟大家分享一下你收集、分析信息的方法。”
作為領導，如果能在日常工作中採取這樣的方式引導員工，對當事人乃至所有聽到這些話的員工來說都是一種鼓勵。員工們自然會開始思考如何才能在更短的時間裡完成高質量的工作。
這樣一來， 辦公室裡引人注目的焦點就不再是那些在辦公室裡苦幹到很晚、處理大量工作的員工，而是那些不管工作量多大，都能有明確的優先順序、果決的判斷能力和高超的工作技巧，以令旁人驚異的速度完成工作的員工。而完成這樣的意識轉變，也正是經營者和管理者職責中的一部分。
二、作為員工
應確定工作目標，量化每個工作環節的時間
作為員工，把工作中出現的問題都找出來並進行改善，就能夠切實地改善整個團隊的工作效率。不要讓做一項工作只需耗費10分鐘的人和同樣做這項工作卻需要耗費30分鐘的人在團隊中共存，這是管理層在提高團隊生產率時被賦予的使命。要做到這一點，第一步就是要量化和把握每個人的工作時間。
舉個例子。假設在某個企業的某個崗位上，最近突然新增了許多與海外企業的交易，需要處理的英文郵件也隨之增加。這種時候可以讓員工用秒錶記錄自己閱讀一封英文郵件並用英文書寫回信所耗費的時間。發出回信之後立即將郵件打印出來，將書寫這封郵件所用的時間記錄在上面。
最後把團隊內部的這類打印件全部收集起來，就能把握團隊書寫英文郵件所耗費的時間，這也方便了團隊成員去探討自己應當如何改良這項工作。
通過這種方法，就能讓那些在書寫英文郵件上耗費了太長時間，以至於不好意思將這個時間記錄下來的員工暴露出自身的問題。
秒錶會毫不留情地告訴他們，自我感覺10分鐘就寫出來的電子郵件，其實用了28分鐘才寫完。這就意味著在閱讀和回覆英文郵件這項工作上，實際的生產率比自我感覺低了近三倍。
此時只要將花費3分鐘的工作方法移植到花費 30分鐘的人身上，就能瞬間提高整個部門的效率。
三、作為同事
實現工作技能共享，將高效的工作方法模板化
真正意義上的工作能力強的人會設計出投入少、成果多效率高的工作方法，並將這樣的方法轉化為容易理解的語言傳授給別人。
通過將自己的工作方法介紹給其他人，員工也能把這種工作方法從行動習慣轉變為思維習慣。將工作方法轉化為語言向其他人解說，對員工本人來說也是一次整理自己的思維的好機會。
大部分員工，他們不擅長的工作比擅長的工作更多，而且在擅長的工作與不擅長的工作之間，具體的技能水平差距也很大。讓他們將自己擅長的工作方法轉化為語言，與同事們共享，這樣一來所有人都能對團隊整體的效率提高做出貢獻。
通過與其他人的交流，自己的工作方法或許會啟發其他崗位上的陌生員工， 或者比自己年輕許多的新人。他們或許能以此為契機， 設計出一些絕妙的方案。從事創造性工作的團隊之所以要保證人才的多樣性，也正是為了通過這樣的交流產生更多的靈感。
如果原本只有自己才會的工作方法被別人學會了，自己的存在意義就會變小一團隊成員如果產生了這樣的想法，說明這個團隊的塑造是失敗的。如何能讓團隊成員產生通過共享的技能來為團隊做出貢獻的想法，這是團隊管理層需要努力的方向。
以上部分內容整理自[日]伊賀泰代《麥肯錫效率手冊》，圖片來源於網絡。
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