攜程、如家、漢庭創始人季琦：漢庭是我一輩子的事業

今年我國旅遊業勢頭良好，也帶動了相關酒店業的不斷髮展。在IT桔子數據庫中搜索“酒店”關鍵詞，有1150條相關內容，近600家與酒店業相關的公司信息。

今天要講的，是“創業教父”季琦，出門旅遊酒店從訂到住，八成都跟他有著千絲萬縷的關係。1999年至今的17年裡他先後創辦攜程網、如家、漢庭三家上市公司，2015年攜程收購了藝龍，拿下了去哪兒，藝龍的新CEO是季琦的妹夫，而攜程前副總裁鄭南雁創辦了7天連鎖酒店，成為國內首個紐交所上市的酒店企業。

除了創業，季琦也是天使投資人、力山投資公司的CEO，如今年僅50歲的季琦作為一個成功的連續創業者的故事依然為人稱道。

本篇素材來自媒體公開信息，是關於季琦的三次創業，在酒店業中的自我“競爭”和心態的轉變。【文末有彩蛋】

“攜程四君子”從創辦到出走

1999 年 5 月，季琦與梁建章、沈南鵬、範敏共同創建了攜程旅行網，四人按各自專長分工，季琦任總裁，梁建章任首席執行官，沈南鵬任首席財務官，範敏任執行副總裁，這個在今天互聯網屆無人不知的黃金搭檔，被稱為“攜程四君子”，說他們開創了中國的在線旅遊行業一點也不為過。

在決定要創業後，他們瞭解到這樣一組數據：1998年中國的國內旅遊收入已達2391億元人民幣，同期國際旅遊外匯收入為126.02億美元。同時，中國已經被世界旅遊組織認定為21世紀全球最大的旅遊市場。然而，在經營上，國內旅行社的接待人數和盈利水平卻呈現連年下降的態勢，營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場佔有率還不到5%，其餘95%都是散客。

季琦等幾個充滿創業熱情的年輕人，決定一起在中國做一個向大眾提供旅遊服務的電子商務網站，服務於這95%的散客。

當時還是中國的互聯網初期階段，季琦通過在美國的學習和所見所聞，相信互聯網為創業者帶來的機會不僅僅是體現在技術和商業模式上，“

深刻意識到這一點的季琦，通過互聯網與傳統旅遊業結合，整合全國各地的旅行者通過平臺向酒店、航空公司下單，開創了在線旅遊的新玩法，成為攜程獲得成功的最重要原因之一。

2003年12月，攜程網在美國納斯達克上市。

而早在1999-2000年，包括攜程在內的各大互聯網公司開始了瘋狂燒錢模式，不安的季琦開始尋找新的公司盈利途徑。

偶然與必然，如家崛起和掃地出門

攜程的營收主要是通過訂飛機票、訂房和訂購旅遊線路這三個主導產品實現的，其中訂房收入約佔總收入的 80%以上，是一個需求極高的市場。而創建“如家”經濟型連鎖酒店，也是因為一組數據帶來的“偶然”。

2001年，攜程網的一位網友在網上發了個帖子，抱怨說在攜程上預訂賓館的價格偏貴。這引起了季琦的注意，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現客房價格比較便宜的經濟型連鎖酒店賣的特別好，經過深入的市場調研，季琦發現，相當數量的業務出差人員為企業中、低職位員工，出差補貼都有一定額度，通常一天吃住總額在二三百元上下；另外，假日期間，為數眾多的散客旅遊也偏向於選擇價廉物美的居住場所，舒適享受退居次要地位，簡潔乾淨成為首要條件。

季琦馬上抓住了這個創業機會，利用攜程龐大的訂房網絡、運營能力和融資能力，搞經濟型酒店連鎖經營。

2002年，季琦創辦了“如家”經濟型連鎖酒店，並很快保持了15%-20%的高利潤率。

可惜，沒過多久，傳聞季琦被創業團隊強行撤銷CEO職位，並簽訂了競業協議，兩年內不得從事經濟連鎖酒店行業。

再他離開後的2006年10月，如家酒店集團在美國納斯達克上市。

重回市場，做出漢庭

等季琦2007年殺回市場，如家已經上市，攜程前部下鄭南雁創辦的7天也已經有100多家店，季琦壓力很大。他說過，三家公司自己所佔股份比例不同，就是最大的不同。雖然季琦也多次說過，兄弟之間避免殘酷競爭，但兩次在IPO之前從創業團隊退出，再度殺回連鎖酒店行業，他必然擁有一家屬於自己的具有影響力的公司。而

季琦很是著急。那時他腦袋中的目標，就是要把漢庭做成世界級規模的公司，而實現的願景就是要把企業迅速膨脹、做大。這是當時季琦對一家優秀的經濟連鎖酒店的誤讀。

焦慮的他進行過盲目的擴張， 只顧規模，不顧商業規律，跑馬圈地，資金鍊受到影響。後來回憶起那一段時間，他慶幸自己能夠“懸崖勒馬”。

季琦說：“漢庭做了幾件錯事，第一件事情就是收購。當時我們錢也不多，收購不起大的公司，只能收購一些小的連鎖酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，當年我甚至不太考慮這些。”

第二就是進入一些不該進入的城市，比如南寧、桂林，按當時來看這就是三線乃至四線的城市。我們還簽了許多高價物業，比如義烏店，一平方米租金一塊錢，非常貴。後來調整時，我們在南寧停了一個店，在桂林的店停了幾年之後才又開。

這樣的錯誤，07年漢庭犯了許多。只顧規模，不顧商業規律，那一年漢庭換了三個CFO。並不是我對CFO不滿意，在公司一味的追求速度和規模的時候，很難有CFO能承受住這些。”

另一個對季琦重要的影響，是09年4月，季琦和保羅·杜布呂(世界酒店大師、法國雅高集團創始人)的會面，他說“規模不重要，質量最重要”，這話就像打雷一樣印在季琦腦子裡。

見到杜布呂那天，季琦問了他幾個最困惑的問題：“中國市場同行拼命發展你怎麼看？如果都是直營，市場規模、品牌影響力是不是太小？”他全部用“速度不重要，質量最重要”這句話來回答季琦。

彼時漢庭的調整已經開始，可在季琦的腦袋裡還是覺得好的公司就是大的公司。季琦沒有那麼自信，甚至一邊做一邊懷疑，這樣做對嗎?

剎車從季琦自己開始，還得一層層貫徹下去。

經過調整之後，所有的事情都不一樣了。當迴歸到事物的本質，就會有一種“對了”的感覺。季琦坦露心聲：“我回歸到漢庭的本質，做內在的提升，感覺就對了。經濟酒店行業‘做’和‘做好’差別很大，原來我就是‘做’。客人來了也能睡覺也能上網也能洗澡，但是做好就非常不容易。為整個酒店鋪設無線網絡、在床頭設置網線，包括我設計的衛浴雙開門，每一項投入成本都很大，這些細節多了累積起來，客人來了感覺肯定就會不一樣。”

如果沒有那一次的及時轉型，沒有漢庭的今天。

任何一位成功的企業家都是從錯誤中成長，一定是走過一段成長曲線，所有的偉大都是從混亂中產生的。

都說季琦是酒店業“創業之父”。然而，如今的季琦卻想從一個連續創業者，蛻變成一個百年企業的締造者。

先後將攜程、如家、漢庭三家公司推向納斯達克。季琦表示不會再做第四家、第五家上市公司。“華住（即是漢庭）才是我一輩子的事業。華住不僅要做中國的酒店集團，還要做世界的華住，華住要打造一個開放、協同、共榮的酒店業生態圈。”

經歷過數次成功的創業，親手創辦的企業直接的相互競爭，多次站在風口浪尖上的季琦會成功將漢庭打造成一個百年酒店業生態圈嗎？未來還很長。

— End —

與季琦面對面，敢不敢來挑戰？

【問桔】這些年做了好幾家公司，我發現能幹的人都是最早加入公司的人。企業創始之初要如何招攬人才，你猜我怎麼看？

【選項A】要找熟人、朋友、同學、親戚，這是最有效的方法。

【選項B】要引進外企高管或者有過成功經驗的人，樹立競爭壁壘。

請先自己做出選擇

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此題我最終會選擇A。

【解讀】

千萬不要找外企裡面的高管，他們都是雅人。

千萬不要找創業成功的人，一般這類的人都會覺得自己很牛了。有過曾經滄海的人，對整個團隊不好，他個人的成本高，改變他成本也高。

我對招人歸納了三句話，分別是，熟人、俗人、淑人。

先殺熟，對你熟悉的人下收，讓他們來給你幫忙。

然後找普通人，有飢餓感有上進心的普通人。

最後，對人品有一點要求，要找品格過硬的人。

END.

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