線上電商企業佈局線下是企業為了自身長遠的成長和發展做出的主動探索，相反，線下實體零售走向線上卻是迫於線上電商的壓力，因此，在實現020轉型的過程中，線下的實體零售在戰略、模式、人才再到流量、體驗和管理各個方面都面臨著巨大的挑戰和阻礙。
戰略層面
在020的轉型上，國內市場線下的傳統零售企業並不是主力，他們更多的是在面臨生死存亡這樣的挑戰時被迫做出的選擇，很多企業並沒有特別清晰的戰屢規劃。而且目前看來，傳統的實體零售自建的電商渠道沒有任何競爭力可言，而選擇和線上企業合作建立的020形式，期主導者又是電商，傳統零售商處於從屬地位，缺乏長遠的發展規劃。
因此，在這樣的背景下面，線下企業想要在020領域獲得更好的發展，首先必須建立起自己主導的020戰屢，從電商系統脫離出來，將依賴性的營銷轉變成真正意義上的銷售。
模式層面
大概是在二十年前的世紀之初，聯營模式下發展起來的百貨商場很快就變成了零售行業的霸主，但很快，在互聯網的衝擊之下，面對電商的競爭也是毫無還手之力，在020的轉型過程中，聯營模式也成了最大的阻力。
其原因也很簡單，傳統的零售企業想要轉型020，就必須做好庫存的掌控，對於消費者的消費行為、消費習慣、消費偏好等有充分的瞭解，但是很多大型的線下實體零售企業在著幾個方面都有所欠缺，甚至受到聯營模式的影響，商品的價格高居不下，線上線下之間的商品在價格上衝突嚴重。
管理層面
運營方式的轉變必然會給傳統的管理模式帶來巨大的衝擊，實體零售轉型020，消費者線上下單、線下體驗，這就意味著實體零售店的導購人員無法獲得銷售提成，利益受損帶來的勢必時服務質量的下降，嚴重損害消費者的購物體驗。
另外一個方面，在020模式下面，線上的業務都是由計算機來運作主導的，實現全渠道運營的前提是標準化和規範化的服務流程，但是目前大部分的實體零售企業都缺乏這種制度基礎。
人才層面
儘管電商和傳統的實體零售同屬於商品零售的範疇，但是兩者在渠道、營銷和物流等各個方面都存在著非常大的差異。實體零售想要實現020轉型，就必須改變原有的管理理念、調整組織架構、優化管理團隊，這種改變想要發生的前提就是引入適合的電商人才、引進完善的管理制度。做好人才的激勵措施。但是目前傳統零售行業的狀況卻是，引進人才的意識薄弱、投入也不足。
流量層面
對電商企業來說，入口和流量是最熟悉的兩個詞，在運營層面大家也是駕輕就熟，但是對於傳統的線下實體零售，這種情況恰恰相反，很多線下零售巨頭自建的電商平臺，不論時銷售額還是瀏覽量和京東、淘寶這樣的電商巨頭根本無法相比。
王府井百貨曾經搭建了一個網上的購物商城，但是這個線上平臺的日均訪問量僅為7800人，日均瀏覽量也不到兩萬五，日交易額更是不足萬元。對王府井這樣一家大型傳統零售商來說，這個成績顯然不夠理想。
事實上，很多的線下實體零售企業搭建的電商平臺都不理想，不僅沒有在020轉型中發揮應有的作用，甚至很多時候還會成為企業轉型的一個障礙。
體驗層面
很多零售企業的020佈局都離不開微博、微信這樣的互聯網傳播工具，而這些互聯網產品的使用場景和體驗流程都是早已規定好的，實體零售企業在使用的過程中並沒有對自身的定位、商品組合、消費人群等因素進行綜合的考慮，缺乏個性，更沒有做到人性化的設計。
傳統的實體零售企業轉型020的目的是為了提升消費者的購物體驗嗎，而要實現這一目標就要一消費者為中心進行產品運營，從而實現企業利潤的持續增長。但現實中很多企業的做法都和這個目標背道而馳，最終使得體驗成為限制實體零售企業020轉型的一大難題。
閱讀更多 國璽同學 的文章
