在創新驅動發展戰略的引領下，中國各行業的新技術、新模式、新業態不斷湧現。 其中，新零售更是成為近年來的最熱話 題，在新零售背景下，線上企業、線下傳統 消費品及零售企業以及跨界企業的巨頭 都在積極嘗試探索。
新零售的最大改變莫過於“以消費者為中 心”。對比傳統零售時代，消費者的消費訴求改變巨大，正從過往以追求產品功能為 核心的購買訴求向通過購買產品追求生活體驗的訴求演進。消費者需求的變化正在形成新的趨勢，並對零售市場的參與者提出新要求:
• 高效便捷。對於消費者來說，不僅購買的商品本身十分重要，購買的場景、過 程等體驗同樣被看重，消費者希望能夠 在任何時間和場景中都享受到高效便捷的購物體驗。
• 個性化。消費者的個性化需求要求零售 市場的參與者能夠更加理解消費者，為 不同的消費者提供所需的商品和服務， 並最終實現千人千面。
• 獨特體驗。消費者不僅需要像“雙十 一”、“6.18"這樣的大眾消費節日， 他們同樣也需要獨特的體驗來紀念和分享人生中的特別時刻。
隨著消費者的消費習慣走向多元化、隨意化、消費體驗智能化，“以消費者為中心”的思想必將重塑零售業格局，並將引導商業業態、商業模式、供應鏈、商業流通等走向更高效的形態。
那麼傳統零售面臨新的業態該如何轉型升級呢？接下來用4步曲來闡述：
順序很重要，即使你知道環節有哪些
一、順序
首先是後端的“數據”錄入＋前端“會員”服務：
先建立後端數據，再開展前端服務
後端的錄入不只是常態的商品庫存進銷存退，關鍵是：每個SKU的銷售週期與數量。還有一個重點是：必須記錄是誰購買。
• 在還沒產生線上銷售之前，內容宣傳是你的重頭戲。要竭盡所能的鼓勵閱讀者加入會員，提供好處提高願意加入會員的動機。
• 另外，在線下會員折扣、會員免費加贈等要持續進行，吸納的會員越多，未來的作用會越大，即使在前期對利潤沒有助益。
• 即使沒有加入會員也必須在結帳時進行記錄，比如年紀、男女等。再提醒一次，完成會員規模量的速度要儘可能加快、加大力度。
• 記錄線下SKU的銷售週期與數量，是為了線上SKU的最佳安排，透過20％的主力商品帶動80％的長銷商品是比較有利的策略。
從這點就會發現如果不加緊起步，真的會太晚。而這些，只是為了下一階段優化的準備。
二、環節
達到“進銷倉配送一體化”的全渠道O2O整合：
現在，你知道哪些類別的銷量特別的好，也會知道這些類別的重量和體積（或是食物的保鮮程度）。
大部分來說，這些銷量好的類別，通常都是利潤極低的，但這不能影響你的擴張速度，反而要藉此繼續吸納更多的會員，不能停。
然後就能開始進行O2O的優化：
• 產品的包裝需要標準化，服務也要列出標準，一來讓消費者可以預知買到的產品（服務）的標準，二是滿足消費者對配送（服務）的預期。
• 進行線上促銷的產品需要有一定範圍的體積（或是相同時間的保鮮程度）這是為了揀貨、裝箱等作業考量，如果體積奇形怪狀無法一次較大量的配送，成本就會增加。
• 甚至要結合上游採購的數量和包裝，壓縮成本減少損耗，這是為了價格競爭準備。
• 接著是配送路線、人員數量、倉庫建置的安排，這些都需要前期至少半年的大量數據支持，才能進行最佳的優化作業。
零售就是細節，很多無法盈利的原因都是這一端的環節管理不夠細緻。
三、架構
有了完整的O2O閉環作業的概念，去掉流程節點就能看清楚核心作用的四象限，好讓你能進行最佳的組織架構和運作流程。
先建立完善後端，才有前端運作
產生效果差異的四個變數是：流量、體驗、響應、作息。如何達到相輔相成，重點有：
1 / 體驗－流量
體驗帶動流量，或流量引來體驗
線下的體驗主要是為了促進線上的分享，最明顯的效果就是拍照，產生更多的曝光率，促進其他在線上看到的人，也願意來到線下參與體驗。
線下定期舉辦體驗活動變的極其重要，是信任感建立的初始。比如消費者為了來拍一張現場走秀，進而購買衣服；為了拍一張很特別的擺盤，進而來吃一頓飯，藉此增加線上的曝光率。
這方面要多鼓勵各種奇思妙想，狹隘的思維只會侷限自己的發展，請自行舉一反三。
2 / 體驗－響應
體驗產生響應，或響應引來體驗
線下體驗除了促進購買，還需要透過程序（或微信），讓消費者回到家後願意持續互動產生訂購，持續互動才能維持熱度不減。
記錄新舊會員的增長幅度是關鍵，專人專職策劃發佈線上互動方式是必要手段，更重要的是數據分析。
包含引進多少新會員數量、多少老會員持續參與的留存、多少人參與互動、分別買了哪些商品等信息，所以前期小規模高頻次的大量嘗試是有必要的。
比較高效的方式比如線上打卡賺積分、分享賺積分、互動贈送禮品（尊享服務）等，與消費者長期建立黏度關係，幫助消費者產生購買動機。
3 / 作息－流量
作息關係流量，或流量因為作息
你需要把內容發佈平臺和購買平臺區分開來看。消費者會在各時間段觀看不同平臺的內容，這個核心主要是透過內容持續建立親和力的印象。
除非是購物分享為主的平臺，否則以內容轉換為銷售是極其低微的。即使是購物分享，也要常態的經營個人（品牌）魅力，而不只是賣賣賣。
專人專職在各個第三方平臺定時提供信息發佈，比如視頻、教學、搞笑圖文等，甚至為了不同平臺而生產不同內容，持續引流。
4 / 作息－響應
作息對響應的要求，或響應要滿足作息
在線上購買的時間段和消費次數其實是比較固定的，需要更方便滿足目的。比如定時促銷，早買更划算等，才能維持一種熱銷狀態。
在不同時間段，分別“體現多久響應時間，滿足多大的服務範圍”作為一種承諾，是人員數量配置是最重要的規劃，也是差異化服務的手段之一。
比如是否要延長服務時間？在某些特定時間是否能夠更快送達？優質會員是否能享受更快速響應？這是要靠線上訂購情況的數據來決定方向。
基本上，這四個方向已經可以幫助你完成組織架構與作業規劃。如果要再簡化核心概念：
線下和線上分別要滿足的目標
再提供幾點更具體的：
• 就一般的週期來說，每隔1－2個月進行一次線下活動體驗，每次為期2周；
• 在各平臺進行活動預熱只要提前3－5天，平常只要進行印象推廣的內容；
• 配送時效性只要在45分鐘－90分鐘都是可以被接受的。
• 如果產品分類在5個左右，那麼SKU約1500之內基本都能滿足消費者需求，也會覺得豐富。
總之，掌握到重點之後，需要的是有對應的數據分析以及規劃與執行的人才。
四、迭代
數據化的細緻經營可以幫助經營者找到利潤來源，但接下來還有個重點，在說明之前請先想想：
比如7－11和全家便利店，明明希望讓消費者更方便的“拿了就走”，為什麼會在擺滿商品的店裡挪出吃飯的座位？從表面來看，這很沒道理不是。
再舉個例子，以快餐為主的麥當勞，自己搭建配送隊伍、建立會員免排隊點餐系統、咖啡免費續杯，在這麼多的“創舉”之下，為什麼在線上的活躍用戶竟然跑輸了肯德基？
答案很簡單：因為肯德基的門店數量是麥當勞的3倍，所以麥當勞的表現其實很好。
我再從易觀千帆的後臺查看其他的零售O2O數據，為什麼萬達飛凡結合了多家知名百貨商場佈局1300多個點，為什麼線上活躍用戶竟然跑不贏賣咖啡的星巴克。
季度數據來自易觀千帆
因為星巴克的門店數量幾乎是萬達和其他合作百貨總和的一倍。看起來，我似乎在說廢話。
但是，從飛凡數據上會看到一個有趣的地方：
一個季度中平均每人在百貨公司啟動6次（每個月約2次），可是從使用時長來看只有13分鐘左右，這不太符合逛商場的實際時長，就算吃飯看電影也沒這麼短。
真正的原因是，進入萬達飛凡的合作百貨公司連上wifi網絡就算是會員，只在特定節日的時候進行促銷，所以這些使用者只是來“搶便宜”。
而星巴克是在移動端針對會員結帳的時候進行多重黏度優惠，所以每季度平均使用次數3次左右（每月約1次消費），而時間短是因為“在結帳”。
反應過來了嗎？單純的偶爾做做促銷，長期經營可能很難樂觀。
虛實結合觀察會看到本質，就說到這。雖然門店數量和經營類別的消費頻次決定了使用上限，但經營迭代可能只需要一個重點：會員。
更精準的來說，就是線下針對會員進行的黏度規劃。我沒打錯，是黏度。也就是說，把營銷費用花在願意消費的消費者身上。
比如停車優惠、電影優惠、舉辦各式的講座和體驗會、專屬的客服服務、親子活動，甚至是近郊的戶外活動等，可以提升形象又能促進消費的模式。
所以，未來的新零售，將會是“複合式、無明確界限”的多樣化商業形態，以後會在知乎的新零售專欄再繼續分享這個階段的做法。
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