“世界上沒有兩片一樣的樹葉”，同樣，也沒有兩家公司的創業之旅是一模一樣的，而有的公司還顯得格外與眾不同。比如這家公司，它的創始人是兩位設計師，而非技術出身；它的早期融資依靠了售賣盒裝早餐麥片，而非風險投資。而且一開始，該公司並沒有一個明確的發展路線圖與足夠的市場認知，為此，兩位創認識人甚至不惜耗費大量時間穿行於美國各地拍攝各類公寓的照片。
上述便是羅德島設計學院的兩位學生Brian Chesky和Joe Gebbia為創建和發展Airbnb所做的事情。 一開始，這只是這兩個朋友之間的想法，他們想讓設計師們在參加會議時以一個更加便捷的方式尋找一個價格合理的住宿場所。 但後來，Airbnb瞬間變成了酒店住宿服務類的巨頭，並改變了我們對於住宿的看法，重新定義了世界各地城市的住房市場。 Airbnb最引人注目的就是，它在一個以敵視新競爭者而著稱的行業做了一件小事，但卻實現了極為快速地增長。
以下是我們將在本文中探討的Airbnb最有趣的幾個方面：
是什麼讓Airbnb獲得瞭如此巨大的成功？
為什麼即便是現在，作為一家市值300億美元的公司，Airbnb依然具有好鬥的劣勢者精神（underdog spirit）？
Airbnb的成功如何迫使整個行業重新評估設計的重要性？
雖然圍繞Airbnb的創業內容有些老套：艱苦、堅韌不拔和不斷嘗試，但始於政治主題的早餐麥片使得它從一開始，就是一個不尋常的故事。
2007-2011年：“黑掉”Craigslist與遊擊式增長
2007年9月22日，Joe Gebbia給他的好友、前大學室友Brian Chesky發了一封電子郵件，提出了一個想法。這封郵件只有一段文字，上面寫著：
“Brain,
(我)想出了一個賺點錢的方法——把我們的地方變成“設計師的床和早餐”——為那些來到這裡的年輕設計師們提供一個在四天會議中可以進行休息的地方，（我們）提供無線網絡，一個小桌子，一個睡覺用的墊子以及每天早上的早餐。哈!
——Joe”
Gebbia和Chesky均畢業於羅德島設計學院，這是全球最負盛名的藝術和設計學院之一。Chesky的專業是工業設計，而Gebbia的專業是工業和平面設計。畢業後，二人均離開東海岸，搬到了舊金山。當時，兩人都沒有穩定的全職工作。而不久後，他們的房租突然增加，這意味著兩位小夥伴均需要快速獲得一些現金。
這種財務困境，加上即將召開的設計會議，啟發了Gebbia：作為北美最大的工業設計會議之一，IDSA/ICSID互聯大會 （ IDSA/ICSID Connecting Congress）將吸引眾多工業設計師前來參與，Gebbia注意到，幾乎所有的酒店房間都被預訂一空。那麼這些設計師應該住在哪裡?
Airbnb便由此而誕生。但它並不是一個徹底改革整個酒店業的宏偉、雄心勃勃的計劃，它誕生於兩位創始人對現金的迫切需求以及對眼前問題的解決方案。這就是Airbnb精神，Gebbia和Chesky做了一些不可能規模化的事情，並通過測試，找到了可行的方法。
顧名思義，Airbnb的前身Airbedandbreakfast.com所代表的服務便是它字面的含義。Chesky和Gebbia購買了幾套充氣床墊作為客人的床，然後向第一批入駐的客人收取每晚80美元的費用，這比城市中大多中檔酒店要便宜大約100美元。有三個人成為了他們第一批的客人，一位來自波士頓的35歲婦人、一位來自印度的30歲男子和一位來自猶他州的45歲男子。
於是，Chesky和Gebbia順利完成了他們的第一次嘗試。Airbnb最初的化身讓人感覺有些像朋克搖滾，它介乎於酒店行業的兩端之間。在酒店行業中，一端是那些非常昂貴的高端連鎖酒店和精品旅館，另一端是那些青年旅社和廉價汽車旅館，不過在整個灣區地區中這二者均相對稀缺。
雖然想法還很簡陋，但Chesky和Gebbia的想法有很多的潛力。整個舊金山的旅遊業，包括休閒和商務旅遊價值70億美元，遊客數量也在2010年達到了多於1500萬的新高。那麼如果能夠說服更多的人讓遊客進入他們家中呢？Chesky和Gebbia顯得雄心勃勃，因為這可能不僅僅只是個人需要，而且還有望成為解決這個城市一個迫切問題的方式。
“幾十年來，舊金山一直是一個糟糕的酒店市場。土地的不透明、複雜而冗長的審批流程、高昂的建設成本......所有這些都阻礙了人們去建設房屋。現在由於房地產市場如此不確定，酒店市場終於趕上了需求。”——Michael Stanton，建築師
Airbnb的最大優勢與競爭資本並不是它的價格。Chesky和Gebbia希望通過創建一個信任即體驗的市場來商品化住宿領域中的信任。在會議期間找到價格合理的住宿地點並不困難。 在像Craigslist這樣提供便宜住所的網站上，有數十個甚至數百個列表。 然而，真正困難的是在找到一個便宜的房間的同時，客人們還可以信任他們的主人，並在不睜著眼睛的情況下睡個好覺。 信託的概念後來將成為整個Airbnb體驗的基礎，併成為Airbnb獨特價值主張的組成部分。
然而，在Chesky和Gebbia將他們的想法實現規模化之前，他們不得不去籌集更多的資金。而雪上加霜的是，儘管他們在概念驗證方面缺的了很明顯的成功，但兩人在很大程度上依然處於破產狀態。
雖然身為設計師，但Chesky和Gebbia均具有很強的創始人精神。2008年夏天，在發現引入風險投資這類通常投資有些困難時，二人開始頭腦風暴，討論如何用其他辦法籌集資金，並迅速擴大自身的業務。當時，美國大選以成為各類新聞媒體上的中心話題，時任國會議員巴拉克·奧巴馬正在精選成為美國首位黑人總統，而他的對手則是長期擔任共和黨參議員的麥凱恩。
對此，二位小夥伴想出了一個主意。
2008年8月，兩位創始人購買了大量的通用早餐麥片，包括兩個品種。他們設計了兩個不同美國大選風格的盒子，分別針對奧巴馬和麥凱恩。Chesky和Gebbia的想法是，在年會派對上以40美元的價格出售這些包裝新奇的早餐麥片，然後再把獲得的資金用於Airbedandbreakfast。這類麥片受到了人們的歡迎，Chesky和Gebbia每類麥片都賣了大約500箱，他們賣光了所有的奧巴馬麥片（麥卡恩版仍有所剩餘），並從中獲得了約3萬美元的淨銷售額。
Chesky和Gebbia在麥片上的噱頭，就是Airbnb作為一家公司所體現的那種鬥志旺盛、“劣勢者精神”（underdog spirit）的一個例子。Chesky和Gebbia的新奇麥片無疑是一種不同尋常的籌款方式，雖然它的規模有限，但正是這種精確的方法將Airbnb定義為一家公司。
不過，儘管籌集了3萬美元，但麥片並沒有像Chesky和Gebbia所希望的那樣籌集到更多的資金和吸引到更多注意力。Airbedandbreakfast網站在獲得最初的人氣飆升後增長也開始放緩，兩位創始人時候承認，他們不得不靠繼續售賣剩餘的麥凱恩版麥片度日。這時，網站的每週收入只有數百美元，兩位創始人信用卡上的債務以累計超過兩萬美元。有一段時間，他們都對自己的想法產生了懷疑。
“他們認為我們只是把事情做得很漂亮。‘真正偉大的團隊有工程師，或許還有商人。’”——Brian Chesky，Airbnb CEO
Chesky和Gebbia是設計師，但他們也有足夠的商業頭腦來識別他們非正統背景所帶來的潛在困難。為了應對市場中的批評並處理網站運營中的實際技術問題，他們聘請了哈佛大學24歲的計算機科學專業學生Nathaniel Blecharczyk（Nate）來作為公司的第三位聯合創始人。 儘管身為聯合創始人，但Blecharcyk是公司實際上的CTO。通過使用Ruby on Rails，Blecharczyk幾乎一個人創建了Airbedandbreakfast的第一個版本。他部署了一個輕量但功能豐富的支付系統，該系統允許向客戶進行收費，扣除Airbnb的佣金，然後再通過PayPal和其他在線支付服務將餘額匯給主機。此外，Blecharczyk還很聰明地決定使用AWS來託管該網站以降低成本。
當Blecharczyk編寫代碼時，Chesky和Gebbie則採用了更為傳統的方式來發展業務。他們把自己僅有的一點錢用在了飛往拉斯維加斯、邁阿密和紐約等地的機票上，以便與更多的房屋主人進行交流，並擴大自己的用戶群體。然而，Blecharczyk技術並沒有幫助Chesky和Gebbie吸引到更多資本的注意力。這三位創始人很快花光了身上最後一點錢，最後他們決定在2009年參加在華盛頓特區舉辦的奧巴馬總統就職典禮，再進行一次麥片“游擊戰”，而這次，這種營銷策略又幫助了他們一次。
最終，Airbedandbreakfast吸引了Y Combinator加速器主管Paul Graham的注意力，Graham對這個想法很感興趣。雖然他也懷疑是否有人會真的去使用Airbedandbreakfast的服務，但他完全為Chesky和Gebbie所折服。對此，Union Square Ventures的一封郵件指出，Graham最終被Chesky和Gebbie的激情和承諾所打動，從而決定這家不斷壯大的公司。儘管充滿了猶豫，但Graham還是投入了2萬美元，並在2009年的冬天批准讓Airbnb進駐到Y Combinator上。2009年3月，該公司的名稱和網站簡化為了Airbnb。而藉助於Y Combinator的幫助和資源，Airbnb有了進一步發展的機會。入駐後不久，Airbnb就吸引了約2500個上市公司，用戶超過1萬。
那個夏天，Chesky決定花數週時間住在Airbnb的各種房源裡，以便深入的瞭解他的公司。房東和房量依然增長緩慢，不知出於什麼原因，紐約的Airbnb房源並沒有如Chesky和Gebbia所認為的那麼良好。為了瞭解相關原因，兩位創始人在全市24家酒店預訂了房間。就在這時，他們才發現，有些房東並沒有好好地利用他們的展示列表。大多數的房東在進行房屋描述時做的十分詳細，但是在圖片方面還需要很多改進的地方。許多的展示圖片光線暗淡，畫質不佳。有些人甚至是用手機進行拍攝的（在2009年，手機相機功能還是相當差勁的），而即便是質量稍好一些的照片，也顯得平淡無奇，毫無吸引力。
“照片真的很糟糕，人們使用手機照相的相片和Craigslist質量級的照片。驚不驚喜，意不意外？沒有人預訂，因為他們不確定要為你付多少錢”。——Joe Gebbia，Airbnb聯合創始人。
要解決這個問題很簡單：對Airbnb的房源拍攝出更好的照片，但實際上做到這一點卻十分困難。Airbnb完全可以引入圖像質量標準，禁止房東上傳質量低劣的圖片。此外，他們還可以開展一項活動，向房東傳授數字攝影的基本知識，以提高Airbnb社區的圖像質量。
但是，Airbnb並沒有這麼做，Chesky和Gebbia自己花錢租用了一臺價值5000美元的相機，自己去進行實地拍攝。除了這又成為了Airbnb好鬥劣勢者精神主張的一個例子，該攝影項目也取得了很大的成功。就在他們為紐約房源拍攝下更好照片後不久，該城市各地房源的收入翻了一翻。隨後，Chesky和Gebbia將他們的“DIY”方式應用到了其他城市。用Gebbia的話說，就是“當我們在紐約修正產品時，它也解決了我們在巴黎、倫敦、溫哥華和邁阿密的問題” 。
如果這項工作是僅由Chesky和Gebbia來進行，那麼成本就太高了。所以，他們簽下了20名自由攝影師來為他們進行這項複雜的工作。這項工作受到了人們的歡迎，2012年時，有2000多名自由攝影師為Airbnb進行工作，他們在全球範圍內拍攝了超過1.3萬張照片。這並不是一筆奢侈或輕浮的投資，它對Airbnb的業績增長產生了立竿見影的效果。至此，Chesky和Gebbia不僅因為他們的攝影試驗項目的成功和影響而出名，他們還再次證明了做一些小事便可以顯著地促進他們的生意。
至此，Airbnb所做的幾乎沒有什麼是可衡量的，不過他們確實在取得穩步的勝利。Chesky和Gebbia通過有目的的去做一些小事情，創造了一個不可思議的商機。但投資人不僅沒有認識到Airbnb的潛力，還嚴重低估了這種白手起家與草根式的增長的潛力。很少有創始人會像Chesky和Gebbia那樣竭盡全力來發展公司，這就是為什麼他們的反傳統方法會如此奏效的原因。不過，Airbnb最精明的增長活動是在一年後的2010年，當時Airbnb用了技術上的一些手段，通過“黑掉”Craigslist，戲劇性地擴大了其影響範圍。
Chesky和Gebbia可能想要顛覆Craigslist，但在2010年，最基本的分類廣告網站仍然是大多數人尋找轉租或廉價房間過夜的方式。Airbnb無法指望著在一夜之間取代Craigslist,但它可以利用Craigslist的流量來推動自身的預訂。通過利用Craigslist處理批量發帖的漏洞，Airbnb巧妙地繞過了Craigslist的服務條款。從本質上說，Airbnb所做的一切就是給房東提供了一個機會，讓他們在Craigslist和Airbnb網站上同時發佈自己的信息。從最嚴格的技術意義上說，這並沒有違反Craigslist的任何服務條款，但其中背後的黑客式的方式幾乎可以肯定是違規了。
與大多數網站不同，Craiglist不使用Cookie來保存列表信息，而是使用獨特的URLs。 Airbnb構建了一個機器人，從Craigslist上檢索到這些獨特的URLs，然後自動填充信息，包括可定製的列表標題、度假租賃類型和區域市場：
一旦Airbnb的機器人將相關信息輸入到應用領域，就會生成一封電子郵件併發送給房東。然後，房東只需點擊一個鏈接，就可以同時在Airbnb和Craigslist上公佈他們空缺的房屋:
這些郵件受到了很大的利益驅動，並強調兩家網站交叉發佈的信息所帶來的增長潛力。但這些郵件沒有提及Airbnb實際上是在利用Craigslist網站上的流量來獲得更多的知名度。
這種處於黑與白之間灰色地帶的“增長黑客”所帶來的結果令人深刻。實際上，Airbnb將自身上每一個列出的房東的知名度都擴大了一倍，這對這些房東當然是一個具有很大吸引力的倡議。藉助於Chesky和Gebbia的攝影項目，所以在Craigislist上交叉發佈的Airbnb房源看起來比大多數的Craigislist要好得多，這意味著它們的排名要好於Craigislist自身上的那些房源。最後，Airbnb成功誘使Craigislist的用戶轉而使用Airbnb,因為它提供的優質房源比Craigslist提供的針對休閒沙發客的空缺房位要多得多。儘管此次黑客攻擊違反了Craigslist的服務條款，但這家分類廣告網站並未對Airbnb採取法律行動。除了幾處令人驚訝的地方，整個事件在大家的共同關注下發生了變化。
很難想象，Airbnb就是通過這麼一個增長黑客的方式從而獲得了這麼大的影響力。
當然，儘管像Craigslist這樣的增長黑客事件會得到很多關注，但它絕不是Airbnb在早期增長時期唯一的關鍵增長動力。如同其他讓Airbnb成為引入關注的平臺因素一樣，設計在該公司的增長中發揮了不可或缺的作用。Chesky和Gebbia都受到過已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯設計美學和創意的啟發。這兩位設計師也將類似的流線型設計原則應用到Airbnb上，最引人注目的就是喬布斯的“三次點擊”原則。就像喬布斯希望iPod用戶使用不超過三次的點擊就能播放一首歌一樣，Chesky和Gebbia也希望Airbnb用戶在不超過三次點擊的情況下就能預訂到房間。這不僅僅是為了改善Airbnb的用戶界面。Chesky和Gebbia希望Airbnb的體驗沒有摩擦，毫不費力。和喬布斯一樣，設計不只是Chesky和Gebbia所關注的東西的樣子，他們也關注事物是如何工作的。
當Chesky和Gebbia開始建立Airbnb的時候，沒有人真的相信他們可以進入酒店業。然而，對兩位創始人來說，投資者缺乏信心並不重要。在加入Y Combinator不到兩年的時間裡，Airbnb就獲得了1.12億美元的B輪融資，這是其A輪融資的14倍多。Chesky和Gebbia還會不惜一切代價繼續發展他們的事業，而投資者總是會考慮Airbnb不會成為某某樣子，但卻沒有考慮到Airbnb將從根本上重塑整個酒店業。
2011年，當Airbnb宣佈將擴張至歐洲時，可以想象一下批評者驚訝的表情。
2011-2014年：設計驅動增長
在Airbnb成立的最初幾年裡，公司發展迅速，其原因是創始人願意去嘗試一些看似不可能規模化的事情。然而，隨著公司的成長，這些游擊戰式的增長黑客成為了公司的累贅。隨著Airbnb著眼於海外擴張計劃，並尋求在高度監管的市場中獲得更強的立足點，它不得不加固自身漏洞，以確保一條通向持續增長的道路。
到2011年，隨著B輪融資的完成，Airbnb的估值達到10億美元。僅在過去的2010年中，該公司的增長就超過了800%，訂單迅速接近200萬單。當時，在181個國家的1.3萬個城市，都有Airbnb的房東。而Airbnb如果希望進一步增長，就必須擴張，為此它收購了在德國的Airbnb復刻公司Accoleo。通過此次收購，Airbnb得以在一夜之間進入歐洲市場，並在柏林建立了全新的海外總部。
儘管國際擴張看起來不太符合自身的傳統好鬥劣勢者主張，但Airbnb向來會通過採取一切必要措施，識別並應對新興威脅，國際擴張也一樣。作為一個雙面市場，Airbnb的生死取決於使用該服務的客人和房東的數量。Airbnb在海外的快速擴張對公司的生存至關重要。因為在該市場，一旦在位者站穩腳跟，他們就很難被取代。
收購Accoleo讓Airbnb對類似的活動產生了興趣。得益於在B輪高額融資，在接下來的幾年裡它收購了幾家公司。2012年，Airbnb收購了英國的競爭對手Crashpadde，收購之後，Airbnb在歐洲大陸各地開設了許多辦事處，包括巴塞羅那、米蘭和巴黎。
“隨著我們進入新的領域，我們不得不一次又一次地突破增長。”——Rebecca Rosenfelt，Airbnb產品經理
2014年，在一場題為“500家創業公司”的活動演講中，Airbnb產品經理Rebecca Rosenfelt描述了一家快速增長的公司需要向海外市場進行擴張，但同時也必須有效地促進該市場的增長——供應方通過吸引新房東來提供服務，而需求方則通過鼓勵更多客人住進Airbnb的房源。似乎這還不夠具有挑戰性，Airbnb還必須在市場的兩邊都發展壯大，同時還要適應複雜得令人髮指的地區法規、法律和條例。在這方面，Airbnb又一次展現了自己的創新韌性。為了讓說服客人進行嘗試這項服務相對容易，除了較低的價格，Chesky還努力讓的Airbnb的體驗擺脫那種冷冰冰的、獨立的連鎖酒店式體驗。但Airbnb面臨的真正挑戰是刺激供應方的市場，因為相較於尋找一個住宿的地方，人們在歡迎陌生人進入自己家中時要猶豫得多，特別是如果主人自己也在旅行的話。
2011年，Airbnb推出了第一個社交功能，Airbnb Social Connections。它建立在與Facebook的API集成的基礎上，Social Connections允許客戶基於更廣泛的搜索標準和用戶Facebook個人資料上的可用數據來尋找全新的Airbnb房源。潛在的客戶現在可以看到他們在Facebook上的朋友中有誰住在某個房源中，或者一個聯繫人是否認識房源的主人。
“這已經成為最受歡迎的功能之一，尤其是對於那些想要與具有共同點的人住在一起的人。Social Connections可以幫助你找到一個與大學或學校朋友可待在一起的地方，或是你朋友曾入住並推薦的房東。”——Brian Chesky，Airbnb CEO
可能在今天看來Social Connections不是特別創新，但這個特性的引入確實是非常棒的。長期以來，信任一直是Airbnb體驗的一個關鍵部分。通過添加一層社交證明，Airbnb讓新用戶更容易對其留在Airbnb房產的決定感到自信。這抵消了許多新房客在熟悉這項服務之前的一些猶豫。它還幫助Airbnb解決了需求方的市場增長問題。更好的是，在Social Connections推出後不久，Airbnb的用戶群中已經有超過1650萬的社交互動，這完全得益於Facebook的流行。
在此期間，國際擴張仍是該公司的一個重要關注點，但Airbnb沒有忽視其產品的核心功能。隨著公司在歐洲的擴張，Chesky和他的團隊繼續進行測試和實驗，以進一步優化Airbnb的體驗，包括對Airbnb社交功能的幾項測試。Airbnb最重大的產品開發之一發生在2012年，當時該公司聘請了一名設計師來設計一個基於星級的評級系統。其理念是，當用戶發現他們喜歡的房源列表時，他們可以對列表進行星號標記，然後再返回。設計師想做的第一件事就是把星形圖標改成心形。
最初的測試顯示，用一顆心取代這顆星後，用戶的參與度提高了30%。
這個試驗最終帶來了Wish Lists的出現，這是Airbnb最受歡迎的功能之一。Airbnb對Wish Lists非常有信心，它圍繞該新功能重新設計了網站的大部分內容。在推出Wish Lists僅4個月後，Airbnb 400萬名客人中就有45%以上在使用該功能，並創建了100多萬份的Wish Lists。
這個嘗試不僅是Airbnb的勝利，也是該公司測試文化的一個極好的例子。就連Airbnb的新員工也被鼓勵去調整、做出改變，“快速行動、打破常規”。正是這種實驗性的文化和以設計為導向的思維，使得Airbnb在引入Social Connections後不久就取得了如此巨大的成功。而Wish Lists也將Airbnb作為帶向了一個不同的方向。在那之前，Airbnb在功能上基本上是功利性的。用戶可以搜尋到世界各地的短租房屋，但要做到這一點，客人必須至少對他們的旅行目的地有一個粗略的概念。而Wish Lists的引入，使得Airbnb成為了一個更悠閒、更具有生活形態的市場。用戶現在可以更自由地瀏覽列表，而該網站精細的高分辨率圖像意味著，在Groupon上尋找住宿地點就像是在隨意瀏覽度假套餐，而不是使用住宿預訂工具一樣。這與Airbnb全新的社交功能完美地結合在一起。
Airbnb在2010年至2011年期間一路高歌猛進，但該公司的命運卻在2011年發生了轉變，當時舊金山的一位Airbnb房東在出差期間遭到搶劫。Airbnb的房東成了一起犯罪事件的受害者已經夠糟糕的了，但房東的公寓如何被洗劫的細節還成了全國的頭條新聞。更糟糕的是，犯罪的客人還經常給該房屋主人發電子郵件，說他們對自己的住宿有多滿意，這是一種心理遊戲，給本來就很可怕的局面增加了一層威脅感。
“我們創建了一個建立在社區信任、透明度和真實性基礎上的市場，我們把社區成員的安全作為我們的最高優先事項。”——Brian Chesky，Airbnb CEO
對一些公司來說，這種規模的公關災難可能會導致其就此消亡。不過，對Chesky來說，這是一個警鐘。信任一直是整個Airbnb體驗的核心。在2012年這起備受矚目的搶劫案發生之前，Airbnb為房東提供了一份5萬美元的保險計劃。此後，Airbnb推出了100萬美元的房東擔保計劃。這對Airbnb來說非常有意義，但想要確保保險覆蓋範圍卻並非易事。為了提供如此大膽的擔保，Airbnb與倫敦的Lloyd’s 保險公司合作，該公司以提供非傳統的、高風險的保險保單而聞名，比如涉及富裕企業高管綁架和贖金的保險計劃。該公司還加大了其客戶服務的力度，為房東商提供24小時支持。
正如Airbnb在其業務面臨嚴重威脅時所表現出的反應一樣，該公司也同樣積極主動地讓Airbnb的服務更具粘性。2012年，Airbnb引入了Neighborhoods功能，這是一種讓客人找到住宿地方的新方式。現在，客人可以根據他們想做的事情的類型以及所討論的社區的性質，在特定城市中搜索社區，而不是根據價格來搜索房產了。
Neighborhoods的引入非常明智，這從兩個方面表現出來：
它允許用戶根據一套更大的標準搜索Airbnb的房源，包括烹飪、步行性和其他不符合典型分類的因素。
它進一步將Airbnb定位為一種喜歡冒險的旅行者的工具，這些人希望體驗城市的真正味道，而不是典型的旅遊體驗。
Neighborhoods是Airbnb向前邁出的重要一步。一段時間以來，該網站一直試圖將自己定位為一種面向旅行者而非遊客的有抱負、以體驗為導向的服務。Neighborhoods的引入使這些以前無形的變量成為Airbnb體驗的核心部分。
在經歷了2011年的爆炸性增長和公關災難之後，2013年Airbnb重新將重心轉向產品。2013年11月，Airbnb推出了一款全新的移動應用。這款新應用擁有一系列全新的功能，比如它的Host Home儀表盤和Host Groups。該應用程序強烈強調了Airbnb房源的視覺特性，突出了該服務以其漂亮的形象著稱的Airbnb房產。
儘管Airbnb在2013年一直專注於設計和培養整個網站的體驗，Chesky卻越來越焦躁不安。他設想Airbnb是一個端到端的酒店品牌。用他的話來說，“我們的生意不是租房子，我們的業務就是整個旅程”。然而，Chesky明白自己的侷限和個人知識的差距。為了加深他對酒店業的理解，以及確保他的公司在該行業所處的位置，Chesky向許多科技名人尋求建議。他向eBay CEO John Donahoe和Facebook的Sheryl Sandberg諮詢瞭如何應對歐洲新興競爭對手的問題。他與亞馬遜的傑夫·貝索斯和Groupon的安德魯·梅森進行了交談，還與前中央情報局局長George Tenet會面，討論公司文化以及向蘋果公司負責設計的高級VP Jony Ive討論產品設計問題。這些談話透露了很多信息，但Chesky仍然覺得自己對酒店行業的瞭解還不夠，不足以做出進一步發展公司所需要的戰略決策。
而當Chesky遇到了酒店業巨頭Chip Conley（上世紀80年代中期，他在舊金山Tenderloin區改造了一家破舊的汽車旅館，從而引入了精品酒店的概念）時，這一時刻終於到來了。對Chesky來說，Conley正是他一直在尋找的導師。雖然Conley大部分時間都已經不管理酒店業務了，但Chesky卻窮追不捨，最終說服他成為Airbnb的兼職顧問。Conley將證明自己是Chesky公司無價的財寶，並幫助Airbnb首席執行官更好地理解旅行的理想品質，以及如何利用這些品質作為酒店品牌的槓桿。
到2014年春天——就在Chesky和Gebbia第一次提出他們的想法的七年之後——Airbnb在全球擁有超過50萬份房源，1000萬名客人，估值達到100億美元，使得這家快速增長的公司比溫德姆和凱悅酒店集團等老牌公司更有價值。Airbnb的實驗和測試文化在規模上帶來了令人難以置信的結果。Airbnb成功了，然而，該公司尚未面臨最大的挑戰——政府監管，這對Airbnb來說是生死攸關的。
2014-至今：利潤、政治、產品
Airbnb為自己創造了一個全新的市場，正忙於鞏固自己在食物鏈頂端的地位。然而，就像那些最具破壞性的公司一樣，Airbnb也有幾個強大的敵人——其中不少是正在應對經濟適用房危機的市政議員。隨著公司的成長，它開始遇到嚴重的立法障礙，這些障礙威脅到公司的未來發展。
2014年伊始，Airbnb重新設計了自己的標識和品牌，從過時的、泡沫狀的標識，轉向更加簡潔的標識和品牌標識。對於一家由兩名設計師創立的公司來說，在新品牌上注入大量的心思，反映了Airbnb的核心價值觀和新的抱負方向。
在Conley的指導下，Chesky開始探索如何使Airbnb服務多樣化，以獲得端到端的體驗。這也標誌著一段時期的開始，即重新關注Airbnb作為一種產品的用戶體驗。2014年，Airbnb推出了新的工具，讓房東更容易接受和預訂客人，包括Response Rate和Acceptance Rate指標。這讓房東更好地瞭解他們的房源是如何出現在Airbnb的搜索工具上的，並幫助他們優化房源和活動，以最大限度地提高知名度。
2014年，Airbnb的Neighborhoods功能也在擴張。擴建計劃最初侷限於7個城市的700個社區，2014年又增加了14個城市。不久之後，Airbnb收購了Localmind，這是一個基於位置的問答工具，允許遊客詢問當地專家關於特定社區和地點的問題。
2014年，Airbnb在擴大Neighborhoods規模後不久，就開始在一些城市為Airbnb的房東提供清潔和分期服務。Airbnb的新產品不僅僅是一項家政服務，它的目標是提供高端連鎖酒店所期望的那種清潔服務，包括提供新鮮的床單和毛巾。Airbnb的一套一居室、一間浴室的公寓最初定價為55美元(約合人民幣214元)，該公司的清潔工還將履行臨時工作職責，確保在客人到來之前，房子是乾淨的，而佈置是良好的。這是Airbnb積極促進市場雙方增長的另一個極好的例子。通過給房東提供更多的工具來提高他們的收入潛力，Airbnb實現了微妙的平衡，讓房東在平臺上對自己的房產進行管理時擁有更多的權力和控制權。
然而，Airbnb每向前邁一步，新的威脅就會迫使公司後退兩步。2014年，舊金山市成立了短租辦公室部門，以監督Airbnb遵守有關轉租的城市法規。該市官員和Airbnb的反對者聲稱，該公司讓房東可以把私人住宅當作短期酒店來經營，將短期出租的利潤置於為舊金山人提供安全住房的位置之上，從而加劇了舊金山本已很嚴重的住房危機。
Airbnb不僅在舊金山的自家後院陷入困境，包括紐約市在內的Airbnb其他關鍵市場的議員也對Airbnb在他們自己的住房危機中扮演的角色表達了類似的擔憂。美國其他幾個城市也在考慮類似的立法。Airbnb公司稱，這是“史無前例的一步”，該公司向舊金山提起訴訟，以阻止該市即將通過的住房立法，該立法將禁止房東和業主通過Airbnb進行全職住房租賃。
“舊金山即將出臺的法律並沒有針對託管平臺的用戶內容進行懲罰。實際上，它根本不是在規範用戶內容，而是在規範託管平臺本身的業務活動。這只是驗證信息的一個簡單的責任，而這些信息本就是一個受監管的商業活動所必需的。”——Matt Dorsey，舊金山市檢察官發言人
Airbnb的法律糾紛是不可避免的，這純粹是因為該公司對現有模式(尤其是在酒店業等垂直領域)的挑戰和重塑，而酒店業歷來對新進入者持抵制和敵視態度。紐約和舊金山等城市的立法未能從一開始就阻止住房危機的發生。舊金山對所謂的“Airbnb法”等立法的回應，不過是旨在減緩，而非阻止迅速惡化的舊金山住房危機進一步惡化的臨時措施。它們還揭示了許多科技公司與公民立法緩慢步伐之間的緊張關係，以及許多議員對新興的共享經濟嚴重缺乏理解。
2015年，Airbnb在由General Atlantic領投的E輪融資中籌集了15億美元，這使得Airbnb的估值達到了250億美元。幾乎就在一年後的2016年，也就是Chesky和Gebbia首次提出這個想法的10年之後，Airbnb終於實現了盈利。然而，儘管該公司新獲得的盈利能力令投資者欣喜，但該公司在美國各地陷入了數起法律糾紛。2016年夏天，邁阿密、聖塔莫尼卡和阿納海姆的律師起訴了Airbnb，舊金山也提起了反訴。但Airbnb最終取得了庭外和解。
在經歷了兩年激烈的法律糾紛後，儘管Airbnb受到了打擊，但該公司仍廣受用戶歡迎，這一事實無疑幫助該公司最終戰勝了對手。2018年，Airbnb在其“未來10年發佈會”上推出了Airbnb Select。除了包括一系列全新的網站功能外，Airbnb Select還引入了一些新功能，包括針對高端旅行者的新服務品牌，Airbnb Plus和Beyond by Airbnb。
Airbnb Plus提供所謂的“超級房東”——擁有出色的客戶評論和高響應率的房東——本質上是針對更富裕客人的高檔住宅的官方驗證系統。Beyond by Airbnb關注的是客人從頭到尾的旅行體驗，就像Chesky長期以來所設想的那樣。
Airbnb Plus和Beyond by Airbnb的目標客戶都是較為富裕的旅行者。不過，他們的引入應該並不奇怪。因為Chesky和他的團隊毫不掩飾他們想要通過強調體驗而非保留來主導另類住宿業。這兩個項目不僅讓客人更容易為他們的旅行找到更豪華的住所，也讓高檔房主更容易向喜歡冒險的旅行者推銷他們的房產——這也意味著Airbnb可以賺更多的錢。
隨著2018年5月Stories功能的引入，Airbnb跨越了它從一個住宿預訂網站到全球旅行伴侶服務旅程的最後一步。在Chesky和Gebbia的攝影項目的基礎上，Stories允許用戶創建他們環遊世界的遊記。除了在特色Stories中看到的華麗的高分辨率圖像外，這些用戶創建的指南還擁有交互式地圖，詳細描述了用戶旅行的各個階段，當然還有住宿的照片。
對Airbnb來說，引入高級功能可能是意料之中的舉動，但這並不會削弱其影響力。通過向富裕階層和商務階層的旅行者提供豪華、高端的房產，Airbnb現在已經擴展到為幾乎所有旅行者提供服務，而無論目的地或預算如何。同時，Airbnb現在可以瞄準幾乎所有類型的遊客，併為他們提供服務，從在世界上最國際化的城市尋求獨家週末度假的城市人，到尋找廉價住宿的揹包客。
除了證明其創始人是正確的，Airbnb在這個傳統上對新進入者懷有敵意的領域的驚人增長和成功，也為很多公司提供了關於韌性和儘早建立強大企業文化重要性的寶貴經驗。然而，隨著Airbnb的繼續增長，隨著其擴張到一個監管日益嚴格的領域，該公司可能會經歷更多磨難。Airbnb必須克服的另一個挑戰是，當其試圖吸引更多的客人和房東入駐平臺時，如何說服一個全新的旅行者階層嘗試一種非傳統的酒店體驗。
Airbnb將何去何從?
很少有人真正相信Airbnb能夠在酒店業這樣的領域佔據一席之地。現在，甚至有更少的人能猜到Airbnb的下一步行動。Airbnb未來將何去何從?下面三個或許會成為其未來的動作：
1、更多的附加產品
Chesky曾經說過，Airbnb的生意不是租房子，而是整個旅行。考慮到這一點，我們（Product Habbit）認為，Airbnb很可能會進一步擴大其附屬產品的範圍，以吸引更多的客人(和房東)嘗試這項服務。這些產品對Airbnb的持續增長至關重要。首先，它給市場新進入者帶來了額外的壓力，要求他們提供與Airbnb同等水平的服務。其次，進一步確立了Airbnb作為另類酒店的標準的產品和服務範圍。Airbnb可能提供的潛在輔助服務可能包括禮賓服務、物業維護，甚至支付處理等事務性服務。
2、橫向進入物業管理領域
到目前為止，Airbnb一直充當市場角色。然而，為了保持增長，該公司可能不得不承擔更大的風險，其中比較有可能的是橫向進入正式的物業管理服務。在很多方面，Airbnb已經是一家物業管理公司；在消費者層面進入酒店管理領域，如Airbnb旗下的酒店或者是類似於WeWork的商業地產管理領域。這也將標誌著Airbnb業務從市場向全方位服務的房地產公司的重大轉變。
3、為客人和房東提供更多的工具和體驗
Airbnb的Guidebooks功能很受客人的歡迎，因為它觸及了Airbnb的核心吸引力——作為一個當地人或局內人而不僅僅是一個遊客的理想之旅。因此，Airbnb很可能很快就會為客人和主人提供更多專注於增加可用性體驗範圍的工具。這可能包括主題化的或全方位的度假套餐，如狩獵探險。
誠然，Chesky和Gebbia是有大膽想法的人，而且他們不怕涉足一個許多所謂專家都認為不可逾越的市場。他們的故事可能是獨一無二的，但從Airbnb的發展中我們可以學到很多東西。比如，敢於做一些看似不可能規模化的事情；建立一個客戶友好型，以客戶為中心的企業文化，這不僅為公司贏得了大批忠實粉絲和品牌大使，也幫助公司度過了公關災難；創始人不要忘記自己的基因。儘管，Chesky和Gebbia的日常工作可能與其在Airbnb早期的工作有很大的不同，但是設計仍然Airbnb一切事情的前提。換句話說，Chesky和Gebbia沒有忘記他們最初的身份是設計師，這個身份驅使兩人變得更好，發展新的技能，並以管理者的身份學習，正是這種精神推動了Airbnb的增長。
而且得益於其創始人的堅韌和毅力，儘管該市場的勝算渺茫，但Airbnb還是成功了。 Chesky和Gebbia並沒有因為缺乏商業經驗而氣餒，相反，他們不惜一切代價來發展自己的公司，最終改變了我們對住宿的看法。
毫無疑問，一方面，Airbnb將繼續面臨來自傳統酒店品牌和公民議員的激烈反對，另一方面，Airbnb也有可能越來越受歡迎，它將繼續影響我們的旅行方式、旅行停留地，最重要的是，我們看待這個世界的方式。
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