經銷商的開發是實行經銷制企業渠道管理中的第一個環節，也是最為關鍵的一個環節，後期的批市管理、終端管理等等都是建立在這一環節的基礎之上。對於國內大多數的企業來說，有什麼樣的經銷商就有什麼樣的市場，區域市場經銷商選擇的好壞直接決定了市場能否高效成功的開發，經銷商的重要性不言而喻，選準、選好經銷商是市場成功開發的第一步。
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在經銷商選擇上如果過於草率或者是遷就，就會給後期的市場開發帶來無休止的煩惱並會因此而付出慘痛的代價，就會出現要麼是經銷商不積極配合企業開拓市場，市場進展緩慢，要麼就是企業不得不在市場已被“做爛“的情況下重新更換經銷商的結果。事實證明，重新啟動一個問題重重的“爛市場”的難度是開發一個新市場難度的至少3倍以上！正所謂謀定而後動，很多戰爭還沒有真正打響之前就已經勝負已定，所以選擇是成敗的關鍵！那麼在實際的市場開發過程中，我們如何才能成功的選擇到優秀的經銷商呢？筆者認為“演奏”好以下三部曲至關重要。
第一部曲：定位——描述出你“愛的人”
面對一個陌生與空白的市場，在正式開發經銷商之前，企業首先需要明確的一個問題是，我們需要開發什麼性質的經銷商？需要開發經銷商的數量是多少？是需要開發一個KA渠道的經銷商還是流通渠道的經銷商？
是開發一個全品項經銷商還是開發一個分品項經銷商？經銷商開發的數量與性質取決於區域市場的大小與廠家的渠道設計策略，如區域市場面積較大，網點較多，一個經銷商不足以實現全面覆蓋則需要2個或2個以上的經銷商分區域來實現全面覆蓋。再比如，很多企業的渠道策略是根據渠道類型分別設置不同類型的經銷商，KA渠道設置專業的KA經銷商，流通渠道設置專業的流通經銷商，特通渠道設置專業的特通經銷商等。筆者認為，僅僅做到明確經銷商的數量與類型還不夠，我們還需要從衡量經銷商的關鍵指標著手通過定性或定量的標準清晰的描述出所需要經銷商的具體“模樣“。所謂的衡量經銷商的關鍵指標主要有：合作意願、經營意識、資金、網絡、硬件設施（倉庫面積、車輛等）、團隊、終端客情等等。企業通過對比分析自己的產品特點與計劃設計的渠道策略就會精確描述出所需經銷商的具體”模樣“。比如，通過一系列的分析得出結論：我們需要找一個合作意願強烈、經營意識超前，流動資金在100萬以上，倉庫面積在1000平米以上，有5輛送貨車輛以上，網絡以終端為主，能夠覆蓋到鄉鎮、終端客情較好，自有業務團隊在10人以上的經銷商1名。只有經過細緻的定位分析以後，我們才能做到有的放矢的去尋找。
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第二部曲：篩選——找到“你愛的人”
確定了需要開發經銷商的數量與類型以後，接著的思考就是“茫茫商海”中我們要找的人究竟在哪裡，如何快速的找到他們？
筆者認為主要有以下幾種方法：
1、通過終端走訪問詢，企業的一線市場人員通過深入終端門店走訪與店主交談獲取關聯性經銷商資源。所謂的關聯性經銷商指的是經銷商正在經銷的其它產品的銷售渠道與企業計劃銷售的產品渠道相吻合或基本吻合的經銷商。比如做牛奶的企業重點獲取蒙牛、伊利或者是康師傅飲料、方便麵等經銷商資源。
其中有個快速收集經銷商資源的方法值得在此提及，一般優秀的企業都要求業務人員在終端拜訪的時候在終端的進門顯眼處張貼客戶服務卡，卡片上詳細留有當地經銷商的名稱與聯繫方式，通過查看各個廠家的客戶服務卡，能夠最快速的獲取當地優質經銷商的聯繫方式。同時，企業人員在終端走訪的過程中還可以觀察到經銷商現有品牌的終端表現等，對經銷商的終端掌控能力有一個直觀的認識，通過有意識的設計問題，聽取終端老闆對這些經銷商的評價，還能夠了解到經銷商的送貨及時性，售後服務水平、終端客情等。當然，這種方法要求企業的業務人員要有較好的溝通能力與敏銳的洞察力。
2、通過朋友介紹，通過同行業認識的朋友介紹，企業能夠快速的取得經銷商的信任，出於人情面子的考慮，如果企業的產品利潤還算可觀，一般被介紹的經銷商會嘗試著經銷該產品，這種辦法成功率最高。
3、通過賣場採購介紹，如果企業需要開發KA渠道的經銷商，通過賣場採購介紹是個最快捷的方法，更為重要的是採購介紹的經銷商一般與賣場的客情關係包括與採購的私人關係較好，對於後期的產品進店銷售幫助很大。4、通過相關專業網站信息蒐集，隨著網絡的迅速發展，很多規模較大且有一定實力的經銷商都會在專業網站上留有其公司的相關信息，通過瀏覽登錄這些網站不難發現一些優秀的經銷商資源。
根據哈佛大學的權威研究表明：我們和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過五個，也就是說，最多通過五個中間人我們就能夠認識任何一個陌生人，這就是著名的六度空間理論，因此，只要企業的業務人員有足夠的信心和毅力，就一定可以找到自己“所愛的人”。
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第三部曲：促成——讓“你愛的人也愛你”
企業通過各種辦法找到優質的經銷商資源後，接下來最關鍵的問題就是要促成合作。促成階段是整個經銷商開發三部曲中最關鍵的一部，其意義就像足球比賽中的臨門一腳。實際的市場開發過程中，我們經常會碰到這樣的情況，企業的一線市場人員通過各種辦法辛辛苦苦的找到了理想中的經銷商，滿懷信心的帶著樣品登門拜訪結果對方卻毫無興趣。換句話說，就是你愛他，他卻根本不愛你！那麼如何讓經銷商也愛你就成了促成合作中最為重要的關鍵點。
心理學的研究表明：要想讓一個人愛上你，無非是滿足兩個條件，一是你能滿足對方的核心需求，二是你能化解對方心裡的擔心和顧慮。同樣的道理，要想讓經銷商“愛上“企業，最為關鍵的就是要滿足經銷商的核心需求，同時化解經銷商想和你合作時的心理擔心和顧慮。
那麼經銷商的核心需求是什麼呢？或者說經銷商最想得到什麼呢？經銷商是商人，在商言商，經銷商的核心需求無非就是利潤，說的更直白一點就是做你的產品要能賺到錢，當然除了利潤需求以外經銷商還會有一些其需求，概括而言，無非是以下幾個方面：
1、希望廠家能提供一個最好是多個既有銷量又有利潤的產品；
2、希望廠家能給以儘可能大的銷售區域，最好是獨家經銷（即使自己根本沒有能力完全覆蓋）；
3、希望廠家“上不封頂”的費用支持，越多越好；
4、希望廠家大量的人員支持，“韓信點兵多多益善“；
5、希望廠家“愛我到永遠”，永遠不更換或增設經銷商（即使自己已經跟不上廠家發展的步伐）；瞭解了經銷商的需求以後，那麼經銷商最擔心的又是什麼呢？
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筆者認為主要有以下幾個方面：
1、產品雖有一定的利潤，但實際銷售過程中到底好不好賣或者能不能賣的動？
2、廠家實力究竟怎樣，對市場投入力度大不大？
3、廠家的市場管理水平高不高，價格管控水平如何，區域間是否會出現嚴重的竄貨現象，等等。
認識清楚了經銷商最想得到的和最擔心的心理需求以後，企業也就找到了促成談判的關鍵要素。筆者認為最為重要的一點是，企業的一線談判人員一定要帶著白紙黑字的市場計劃操作方案去談，方案要能描述出如何確定市場的主打產品、首先“攻陷“哪個渠道，通過什麼樣的一攬子促銷方案實現產品的快速動銷，價格體系如何設定從而實現渠道利潤的合理配備進而調動各級渠道成員的積極性。當然方案要想得到經銷商的認可並最終打動經銷商，一定要建立在企業人員對市場特性、競品優勢、劣勢充分分析的基礎上，而不是”一廂情願“的紙上談兵。方案做的越專業、越詳細越好。方案起到的最大效果就是讓經銷商感覺到，按照方案描述的那樣去做，產品就有可能打開市場，自己就能賺到錢。
除了專業的“技術“層面談判以外，企業的一線市場人員還可以通過一些人為的“技巧性”做法來促成談判，比如通過多次的接觸過程中發現經銷商的個人愛好，儘可能的去滿足他。比如偶爾做一些讓經銷商感動的事情等等。如果與經銷商本人的談判實在是難以突破，還可以通過“側面進攻”的方式，藉助經銷商“身邊人”的影響力；比如，首先說服經銷商的老婆或經銷商的業務經理等。只要企業的一線人員有足夠的信心與耐力，成功的可能性就會大大增加，即使談不成了也要與經銷商保持聯繫，爭取成為朋友。說不定過上一段時間，經銷商的想法也會發生改變，或許又有了合作的可能性。
關於促成談判，還需要提到的一點是就是談判地點的選擇，前期可能都是企業的一線人員登門拜訪，在經銷商的辦公室或會議室甚至是經銷商的倉庫進行，這種情況下最大的弊端就在於：談判過程中經銷商總是會被“打擾”，比如經銷商的業務人員的不斷進來請示事情等，所以一兩次的拜訪以後，儘可能的約經銷商出來談判，試想一下，如果你能把經銷商約到足療店談判，經銷商雙腳往水裡一泡，至少也要給你45分鐘的時間了。
最後要提及的一點是，經銷商對於企業的瞭解與認識主要是通過接觸企業的業務人員來完成的。換句話說，企業業務人員的素質與形象就代表了企業的素質與形象，因此要想提高開發經銷商的成功率，企業的業務人員應有意識的營造出自己專業的形象與良好的專業素質。
經銷商開發三部曲是一個整體性的動作流程，任何一個環節做不好，都會影響到我們最終選擇的經銷商質量，正如本文開頭已經提及，經銷商的好壞決定了市場的好壞，實際的經銷商開發過程中切記不可“偷工減料“，只有好的流程執行才會有好的過程管控，只有好的過程管控才會有好的市場結果。
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