遠東控股集團創始人、董事局主席、黨委書記蔣錫培在今年國務院召開的“降成本減負擔專項督查座談會”上提出減稅建議後，迅速走紅網絡。民企朋友圈對他為何在此節點提出減稅問題，和一個紅頂商人的成長路徑抱有極大的興趣。因此，作為新時代新經濟的觀察者，「我有嘉賓」首席觀察員、嘉賓大學創辦人吳婷本期邀請蔣錫培出鏡，深挖其提稅改的真實想法，以及在他眼中，民企和國家之間如何若即若離。
1990年，揹著30萬元債務的蔣錫培成立了一家以生產照明用電線為主的公司，名為“範道電工塑料廠”。看似作坊式的小企業，用最好的服務和性價比高的產品與國有企業競爭，讓其第一年度銷售額高達460多萬元，第二年達到1800多萬元。到1992年時，銷售額已經突破5000萬元。
宜興現有200多家電纜企業，街上隨處可見電纜企業的廣告和廠區，被稱為國際電纜之鄉。而蔣錫培的遠東是其中最大的一家。在本期「我有嘉賓」節目中可以看到，員工從寬敞的玻璃門進入廠區，廠區裡潔淨整齊，貨物擺放井井有條，巨大的廠房裡，機器和工人在如常作業。
30年前的蔣錫培，從未想到自己會創辦如此大的企業。他告訴吳婷，“我最初的夢想就是能夠取上媳婦，養家餬口就行。”而如今遠東之所以能走這麼長久，不斷壯大，“聽黨話，跟政府走，這算是遠東的一個特色。”
吳婷對話蔣錫培
40年前的萌動歲月，在這批企業家群體眼中，中國遍地是“黃金”，通過他們的勤奮、眼光與果敢，創造了不少奇蹟。但蔣錫培與多數改革開放後下海創業的企業家不同，他方式並不激進，而是順從時代支流而動。
並且，蔣錫培與遠東被動或主動經歷的中國經濟變化和產權制度上的五次改革，也是中國企業當中絕無僅有的。
第一次改制——溫州模式
時間軸撥回30年前。自黨的十一屆三中全會召開以後，讓溫州人看到了希望的曙光，並出現一波創業小高潮。老百姓把臉皮撕下來放在家裡，人到外面去做生意；幹部把烏紗帽放在辦公室裡，人到下面領著老百姓去辦廠子。在1982年，溫州當地個體工商企業超過10萬戶，約佔全國總數的1/10。30萬經銷員奔波於各地，成為讓國營企業頭疼不已的"蝗蟲大軍"。這一溫州模式當時引起全社會的普遍關注。
而1980年開始創業先做鐘錶生意，1985年創立了範道儀表儀器廠，1990年帶領28位好朋友籌集資金180萬元，徵了3畝地創辦了範道電工塑料廠的蔣錫培，無疑是這一溫州模式的一個鮮活樣本。
第二次改制——蘇南模式
1992年，鄧小平到南方視察，發表一系列談話再為改革助推。黨的十四大決定抓住機遇加快發展，確立了建立市場經濟體制的改革目標。國家體改委印發《有限責任公司暫行條例》《股份有限公司暫行條例》，被稱為“兩個文件”，形成了中國現代企業制度的初期規範，讓中國真正迎來大規模且持續的下海潮。很多中低層官員走出體制，成為日後所謂的“92派”。
而彼時在民營經濟最為活躍的浙江地區，悄然發生了一場集體企業的量化改革運動，這也是企業史上第一次大規模的產權變革。某些鄉鎮集體企業的資產通過“土法”評估後，將集體資本全數或者部分退出，經營者以贖買的方式獲得企業的主要股權。這項改革最早是在浙江台州的玉環和溫嶺兩縣出現，而後很快蔓延到了溫州地區和其他地區。
就在這些企業如同江上船舸，紛紛從時代的支流湧向主河道，走出體制束縛時，蔣錫培卻逆勢而為，將他當時經營的電工塑料廠改制成了鄉辦企業，從民營走進了集體。
周邊的很多朋友都在勸阻蔣錫培，說他在犯傻。但他當時心裡明白，民營企業缺乏享受政府支持、貸款等方面的優勢，遠東又正迎來了業務的急速上升期，僅靠自身有限的資源根本難以支撐這樣的快速生長。
於是，1991年底蔣錫培主動向範道鄉提出改制，遠東將約500萬的資產劃歸鄉集體所有。由此開啟了遠東不斷摸索改革的發展道路。
吳婷：“所以你想來想去，這是一個最好的路徑？”
蔣錫培：“我是希望通過這樣的一個轉變，能得到更多的資源，能得到更多的認同。”
吳婷：“我想當時面臨同樣狀況應該不止您一家。”
蔣錫培：“我相信全國基本是都這個情況。”
吳婷：“但是好像只有您做出了這樣的選擇。你覺得那些沒有做選擇的人，在顧慮和考慮什麼？然後他們後來都怎麼樣了？”
蔣錫培：“每個企業、每個行業都是不同的，至於他們選擇獨立去發展，還是引進外資參股，還是引進央企來參股，這其中的關鍵還有很多機緣巧合的因素。而我的目標是，不管什麼樣的機制體制，只要能夠更快更好地發展，我就願意。”
第三次改制——混合所有制經營模式
1994年的中國商業界，到處瀰漫著三株、飛龍式的瘋狂和史玉柱式的激情。這一年遠東銷售額超過1.5億，年底總資產5000萬，為改制前的10倍。按說在地處蘇南的宜興逐漸搞起蘇南模式，企業勢頭非常好，蔣錫培可以安心了。但彼時中國經濟的問題又讓他被動開始進行改制。
由於中國出現了改革開放以來最嚴重的經濟過熱，人民幣貶值嚴重，股市慘烈下跌，在嚴峻的經濟形式下，中央決策層終於意識到問題的嚴重性開始採取治理措施，強力收縮銀根，清理違章拆建，削減基建投資。沒有了鄉鎮府的投資，就好像拿掉了企業頭上的蜜罐子，缺少資金來源的蔣錫培，被迫開始在遠東試點股份制改革，讓員工內購股份成為股東。這樣一來，員工即是生產者，又是公司財產所有者，這一轉變充分調動人們的積極性，使遠東邁入了全面起飛的階段。
但不久，蔣錫培又一次決定改制。他九上京城，尋找國家電力系統重點企業中的合作伙伴。1997年4月，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程總公司、中國電網建設有限公司、江蘇省電力公司與宜興市範道經濟發展總公司和無錫遠東集團公司在北京簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。
吳婷：“當時選擇抱這幾家大腿的時候，是遇到什麼困難？”
蔣錫培：“那個時候我們的城市建設、電網建設已經如火如荼的，我是希望我們的產品能夠更好服務到更多重大項目中。另外也解決我們資本的需求。因為那個時候我又想員工集資，又想社會集資。”
吳婷：“所以您兩次與國家建立血緣關係，都是因為資金、資源和人才的需求。那你這第三次的改變發生之前有沒有算過賬？ ”
蔣錫培：“如果要從個人的收益來講，肯定受到一定程度的影響。因為75%的股份是央企、國企和集體企業的。而且說不準一不小心不如意，企業都很難再做下去。”
吳婷：“您還記得與這些企業談判是怎麼層層突破的嗎？”
蔣錫培：“第一次是華能的董事長到宜興來參加一個活動，到我們公司參訪。另外第一次與電力系統的領導見面，是通過我們市裡面在北京的一個活動，慢慢與就有了聯繫。一方面要與四家央企談，另一方面還要與地方政府要談，所以來之不易。”
吳婷：“那在此之前你們當年的營收是多少，然後合作之後有沒有獲得裂變效應？”
蔣錫培：“當然，我們合作的五年當中，公司差不多翻了兩翻。”
如今看，這是一個具有分水嶺意義的時段。聯想、海爾、長虹等本土公司依靠價格戰和高舉民族品牌旗幟，在家電、飲料等消費品領域中節節取勝。企業家們沉浸在“500強夢想”中，政府及企業的信心已近爆棚。而混合所有制也讓遠東一舉從行業的挑戰者成為領先者，迅速實現同行業第一,蔣錫培也得到了“電纜大王”的稱號。
1997年9月，當黨的十五大才首次提出了“混合所有制”概念時，遠東早已先行一步。
遠東控股集團創始人、董事局主席、黨委書記 蔣錫培
第四次改制——完善法人治理結構
2001年，對中國和遠東來說，都是一個發生“本質變化”的年份。
2008年奧運會申辦成功，預示著中國宏觀經濟和投資拉動再進一步；中國正式成為世界貿易組織委員，預言中國的未來走向了全球經濟圈。但同時中國國有經濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業改制被激進的改革派所懷疑。
隨即，根據國務院5號文件，電力體制改革又迎風迎來，電力行業強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出。另外，遠東為了實現進一步的發展、打造百年品牌，需要明晰產權、完善公司治理結構，於是公司開始與四家國企進行談判回購股份。
2002年初，蔣錫培與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠東再度民營化。
第五次改制——企業資本運營
2002年開始，中國已成為世界第四生產國，“中國製造”正在世界範圍內崛起。國內大型企業能夠更好體現製造業規模化生產的優勢，但上升空間有限；而小型企業中，新興的民營製造企業代表製造業新生力量。
一時間，伴隨一批製造業企業應運而生的同時，電纜電線市場的同質化競爭日趨激烈，行業利潤率不斷下降。面對新的市場環境，蔣錫培醞釀第五次改制。
此時段，中國民營經濟風起雲湧，萬象、復星等民企藉助國企改制，通過資本市場收購，不斷壯大。2010年9月，遠東旗下僅有一家上市公司向遠東定向發行股份，購買遠東旗下3家公司，從而實現集團電線電纜產業的整體上市。2013年9月，遠東此次改制落定。2014年8月12日起，“遠東電纜股份有限公司”變更為“遠東智慧能源股份有限公司”，公司A股簡稱由“遠東電纜”變更為“智慧能源”。
談起遠東這五次改制，吳婷最後又向他拋出了幾個問題。
吳婷：“你能做到這幾次進進出出，你覺得蔣錫培和別人有什麼不同？”
蔣錫培：“最大的不同，我是有超強的使命感、責任心、榮譽感的。要有對國家、對集體、對股東的貢獻來證明蔣錫培這樣的合作伙伴是難能可貴的，是最好的。”
吳婷：“我總結的，你的求生欲特別強，每次都是為了公司能活得更好。”
蔣錫培：“對，企業要辦的話當然就要辦下去，不可能半途而廢，因為萬一哪天被動被淘汰的話，是很慘的。”
吳婷：“有人說，這幾次改革遠東總是屹立於政策的潮頭。你怎麼看這樣的評價？”
蔣錫培：“作為企業來說，當然要與時俱進，就是怎麼樣做到天時、地利、人和。”
吳婷：“我看您在百度的個人介紹上，放在第一位的頭銜是黨委書記，第二位是董事局主席等。為什麼把書記這樣一個職位放在最前面？這對你來說是某種標籤嗎？”
蔣錫培：“很小的時候，我看到共產黨員都是一批了不起的人，都是有追求有夢想的人。我們在1996年的時候就成立了黨委，因此無論是支部書記還是黨委書記，我一直是自己擔任著，這不光是榮譽，更關鍵是一份信任和一份責任。”
吳婷：“我看很多的媒體報道里都給你加了一個標籤——紅頂商人，您怎麼看這樣一個標籤？”
蔣錫培：“他們給我貼這標籤，我還是樂意接受的。因為我們有今天的這一份成熟，都在於大家的關心和支持。沒有多少任的地方領導，上級領導關心支持，沒有這麼多客戶對我們認可和推送，就沒有我們今天。”
吳婷在節目最後說，如果沒有蔣錫培第一次改制，就沒有遠東的資本原始積累。如果沒有第二次改制，就不能夠實現遠東的資本擴張。如果沒有第三次改制，就不會有遠東規模效應的展現。如果沒有第四次改制，遠東就不會有一個完善的法人治理結構。“而今天遠東的第五次改制，我想這是他們去培養擁抱變化，應對挑戰，面向未來的能力。”
Star VC總裁、嘉賓大學學員韋魏也評價說，我們發現到今天為止，如果沒有戰略的眼光、沒有長遠的佈局，單純以一個生意事情來幹，想成為一個企業家太難了。“做民營企業家，比媽媽教孩子做作業還要痛苦。”
從一個懷揣5萬元夢想的小修表匠，到中國500強企業一把手的“電纜大王”，再到在長江三峽大壩、港珠澳大橋、文昌衛星發射中心、上海環球金融中心、首都機場等這些世界矚目的工程項目合作商中，都能找到蔣錫培的身影，不可否認，他這近三十年的變化，恰似是一部伴隨改革開放一個民營企業家的蛻變史。
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