◎作者 | 王京剛
在莊子的《齊物論》中：對於“齊物”而言 ，最高境界為物我統一,死生合一。如“莊周夢蝶”透過“夢”表達了人生如夢的主題，將“我”與“蝴蝶”融合，超越主客體的對立，破除了“我”與“非我”的界限,進而達到了主客體的統一和諧境界；又將死生問題由莊周、夢、為蝴蝶，加以美化，審視生死，認為死生如一,達到外死生，無終始的境界。進而莊子認為，道是宇宙的本體，它超越時空的限制而無所不在，萬物都是道的化身。
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對於“齊論”而言，“言”只是人把握事物的工具，“論”則是用言表達出來的人對事物的看法和見解，“齊論”重在齊諸子百家之言論。莊子指出是非之爭是一個無窮無盡的毫無意義的循環，使眾生脫離這種苦難的社會的辦法就是解除儒墨理論建構出來的道德體系和社會制度給人思想的禁錮。
是為“顛覆”，以記之。
這個世界一共發生了四次工業革命，第一次以蒸汽機為代表的第一次工業革命，第二次是以電力和內燃機為主的工業革命。第三次是已經在進行的互聯網革命。第四次是一定要到來的物聯網。
值得一提的是，中國很多企業正在如火如荼的做兩個事情：一是共享經濟，二是傳統制造型企業的智能化改造。但是往往陷入“同質化+走量+價格戰或噱頭營銷”的尋死模式中。
先說“共享經濟”。從根源上追溯，共享經濟應是生態圈當中參與創造的悠關各方都能夠得利。在此生態圈中的各家企業就是零和博弈，等著賺錢就可以。平臺也是一樣，平臺一定是賺錢的，那麼平臺上其他的能不能賺錢呢？若是這個平臺只管打價格戰，是否賺錢它不管。如此導致現在全國各地的共享單車大批量報廢，據說這些鋼鐵可以造五艘航母。這樣的“共享經濟”不是我們想要的共享經濟。
而智能化改造，“機器換人”+“個性化定製”，但並沒有從“大規模製造”，真正走向“大規模定製”。還是通過低成本策略，利用“走量”來參與市場競爭的老套路，本質上並沒有改變“低價競爭”的惡性循環。
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這兩個維度，窺一斑而知全豹——中國的企業，過去沒有自己的管理模式，我們都是學外國的，學西方的，按照他們的管理思想來做。但是今天世界的所有企業都已進入“戰略迷航區”，無論國內還是國外，都在探索怎麼樣來建立物聯網的模式。
這是一個混沌的世界。
古希臘神話中“混沌“是孕育世界的神明，在中國，混沌是千年哲學思辨的索引。
混沌的陰面是無知、無識、無為、無得，剎那生滅；陽面是包納、吞吐、涵蓋一切。一無所有，故能一往無前。
思想的陰面是假有、混亂、對立、固守，流轉不息，瞻前顧後，故而一事無成；陽面是傳承、謙卑、力挽狂瀾，故能好謀善斷、長慮顧後。
慶幸，我們在混沌中看到人單合一的魅力，看到了照亮時代的物聯網範式智慧。
01
人單合一創世界級物聯網模式形成的背景
（一）三個傳統理論的顛覆
1、互聯網時代顛覆工業時代——人人都是中心
管理大師德魯克提出“互聯網消除距離”，顛覆了泰勒、馬克思·韋伯和法約爾三位古典管理理論者的先驅理論。泰勒所體現的流水線，實質是流水線的效率帶來的大規模製造，但現在在要求大規模定製。馬克思·韋伯的科層制會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化。每個人都是中心，以自我為中心，可成為創客、小微。法約爾的職能管理理論也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，中層幹部已經失去了存在的必要性。前些年海爾去掉了一萬多名中層管理幹部，讓他們要麼創業要麼離開。當時外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞，現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
2、非線性多邊市場顛覆單邊市場——平臺成為核心
企業是什麼呢？在傳統的觀念上，企業就是有圍牆的花園。有圍牆別人不能進，所謂的花園是把裡面整理的很好。比如樹要剪的一樣高。現在企業變成一個網絡的節點。為什麼呢？打一個比方，企業就是電腦，一臺電腦如果不能上網，它一事無成。如果上網它可能無所不能。
每個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。當大規模製造變成平臺、雙邊或者多邊市場，產品名牌不是核心，而平臺成為核心。世界上很多中國製造其實是代工。工業化時代要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是現在，要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果二者沒有選其一，那麼擁有電商平臺只能夠利用電商進行銷售。所以，在當下，平臺是一種競爭力。
2014年諾貝爾經濟學獎得主讓·梯若爾提出平臺指導理論：互聯網時代應該是雙邊市場，打開了阻礙市場效率的制度黑箱，結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客，企業製造後到代理商到商店再到用戶，但是現在電商是雙邊市場，一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互，從線性到非線性。
3、物聯網顛覆平臺模式——終身用戶時代來臨
物聯網是不同於互聯網的一個新模式。與平臺模式最大的不同，它是終身用戶時代，也就是個性化定製和體驗迭代。西方有理論說，物聯網時代企業的競爭力是看擁有的終身用戶有多少。梅特卡夫定律提出：網絡價值等於用戶數量的平方的速度增長，擁有用戶才可能有網絡價值。電商取代了傳統商業，但屬於移動互聯網，一般是不可以交互，只是有顧客在上面與供應商在交易，物聯網平臺一定是交互平臺。
電商一定會被顛覆。
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（二）顛覆傳統的觀念：從“非黑即白”到“絕對精神”
1、自為為非
是亦彼也，彼亦是也，彼亦一是非，此亦一是非。非之彰也，道之所以虧也。道之所以虧，愛之所以成。
——《莊子 齊物論》
張瑞敏在多年以前說：觀念一轉天地寬。近年常講，自以為非而不是自以為是。這裡面更好的體現了黑格爾不斷自我否定的哲學體系。按照他自己說按照正反和三段式將否定一直進行下去，直至絕對精神。其實這個自我否定就是一種不斷的自我反思。
黑格爾還用了一個非常通俗的比喻，他說就像一棵樹出來的是花蕾，花蕾後面要出來的是花朵，花朵否定了花蕾，然後果實又出來否定了花朵。這個自我否定是不斷的自我前進。但是在實踐當中，最大的問題是我們在花朵時期會自我欣賞，這麼漂亮一朵花多麼好，可能你在欣賞的時候一切都過去了。所以怎麼樣不斷的自我反思，不斷的自我否定，這其實對企業來講是非常難的一件事。
正反合是不斷的前進，比方說正體就是小作坊，小作坊可以做到定製，可以給街坊鄰居量身訂作。到反體，把正體給否定後就是大規模製造，難以定製，就分成了很多的規格，就根據這個規格來選擇。但是到了合體，把這兩者都否定了，就是大規模定製。可以給量身定做，而且是大規模的。
企業就應該不斷的自我否定，自我否定就是不斷的前進，不斷的提高。中國老子在 2500 多年前的《道德經》裡有一句話和這個類似，他就說“萬物負陰而抱陽，衝氣以為和”，意思是說萬世萬物都有陰陽兩個面，就像花的正極和反極，不斷的鬥爭，運動的結果達成新的方式。
2、對員工觀念的顛覆——從經濟人、社會人到自主人
“人單合一”就是先讓人有自主權，員工創造的價值與用戶的體驗增值價值合一。你創造的價值多少，過去是由你的領導給你定，你創造的價值很高，可以拿很多的薪酬。現在不是，你創造的用戶價值高，你分享的就高。自主人呢，就是要員工自主管理，員工的人的價值是第一，而不是現在西方企業所說的股東價值第一。
傳統的企業，就是經濟人和社會人，這兩者始終是傳統經濟的兩個主流。第一就是經濟人，傳統理論上說的“X理論”：人之初、性本惡。重物不重人，人只是一個工具，多幹活多給錢。後來發展與預想有差距，通過霍桑實驗等等，將其變成了社會人。所謂的社會人就是注意到個人的需求，像馬斯洛的需求五層次理論。
經濟人表現的最典型的美國的福特製，社會人表現比較突出的，日本企業像豐田制。但是豐田制還不是自主人，只不過是給你一點空間而已。這裡的自主人是完全自主，你自主來發揮你自己的能力。
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康德在《實用經濟學》有一句話，“人具有一種自己創造自己的特性，因為他有能力根據他自己所採取的目的來使自己完善化”。每個人給他定下目標和空間，他都會去做好。每個人都可以創造自己，這就是康德所說的人是目的，不是工具。我們的企業，往往是把人當成工具，人是目的是他可以充分發揮他自己的價值。這個特別重要，做企業的往往不把人放在第一位，不管你怎麼做，可能你企業都會非常危險。
02
創世界級物聯網模式形成的過程
（一）“人單合一”為物聯網模式打基礎
“人單合一”模式經歷了13年歲月的浪濤，在混沌、動盪、迷茫的大變革時代，被時代驗證，也被時代所保留。13年，那是成長的滋味，混合了成就感與彷徨，未知的刺激和逝去時光的失落，還有，沒有人知曉和分享的孤獨。
2005年 9 月 20 日，海爾基於互聯網時代背景率先提出“人單合一”模式，顛覆傳統管理理論，成為引領互聯網時代的管理模式。一種管理模式之所以引領一個時代，是因為這種模式能夠推動社會發展。海爾為用戶提供的不再是產品而是生態各方共創共贏的增值，這種增值是服務和體驗帶來的。
在“人單合一”的管理模式中，“人”不是單一指向員工，而是涉及平臺中所有的員工、供應商、合作者……在這層意義上，“人際關係”包括企業與平臺的關係、平臺與人的關係、人和人的關係、內部與外部的關係。
和“人”一樣，“人單合一”中的“單”並不是單純的訂單、用戶的需求。而是圍繞用戶需求滿足平臺上所有成員的需要，“單”是一態鏈的體現。這也是張瑞敏提出“人單合一”後最大的一個突破點——從收益最大化追求生態價值最大化（人的價值、產品的價值、供應商的價值……）。
諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在1937 年寫的《企業的性質》一書中，定義了企業為什麼要成為企業：因為要減少交易成本，所以才要成立企業，企業內部不可以交易。“人單合一”模式最早受到專家質疑，認為違反科斯定律，因為科斯理論不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成內部有組織。其實並不是海爾顛覆科斯，而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代必須要變革。
量子管理學的提出者牛津大學左哈爾教授曾經到訪海爾兩次，她認為 21 世紀一定是量子管理的時代，恰好海爾符合。量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的，所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量，“量子糾纏”是指兩個量子之間不管距離多遠都是有關聯的。
比如不管怎麼照鏡子，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣的，這就是“人單合一”。人，始終要與平臺上的成員聯結在一起。
（二）三生體系：天地與我並生，萬物與我為一
一是生態圈。
原來不管電商還是傳統企業都是交易平臺，海爾是一個生態圈，交互的社群，在社群裡進行交互。企業與組織以觸點網絡感知用戶需求，並創造用戶的最佳體驗，從而形成企業、攸關各方、用戶等各方共創的價值體系。
二是生態收入。
基於共創共享，生態圈除產品收入之外還能夠產生生態增值收入，也就是服務的收入。生態收入顛覆了傳統經濟的邊際收益遞減，可以實現邊際收益遞增。
三是生態品牌。
這是物聯網時代企業競爭力的綜合體現，通俗地講就是企業動態滿足所有用戶的所有需求的能力，這是海爾生態的進化目標。原來的品牌不管傳統品牌還是平臺的品牌都是以企業為中心的零和博弈，海爾要打造的是共創共生，共同進化的品牌。傳統工業時代主要是產品品牌，靠品牌溢價；互聯網時代是平臺品牌，靠用戶流量；而物聯網時代，品牌應該是以生態價值為基礎進化成生態品牌，讓每個攸關方都在為用戶體驗創造價值中實現自己的價值。
三生體系是一種動態能力。
張瑞敏認為，企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，又由於用戶的價值、用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化。跟不上變化，就會被淘汰。
海爾自我顛覆實現動態能力，與物聯網體現的社群經濟、共享經濟、體驗經濟合拍。
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1、“生態圈”與社群經濟的合拍
過去的經濟以企業為主體，電商互聯網是以電商平臺為主體，物聯網時代則是以社群為主體。
企業要融入主要靠兩點：第一個是觸點網絡。觸點網絡不是零售店或者電商的網店，也不是 O2O。海爾的觸點網絡不僅是“O+O”，更是“O+3”，把所有店都集中在一起。
第二點是價值的整體性，這是海爾和電商以及傳統企業最大的不同。所有的企業就是兩種價值，第一是創造價值，第二是傳遞價值。以前，企業創造價值之後通過電商或者大連鎖來傳遞價值。海爾把這兩者結合在一起，通過社群交互得到用戶需求，後臺馬上迭代出用戶需要的產品，把創造價值與傳遞價值結合到一起，而且不斷地優化，不斷地迭代。
2、“生態收入”與共享經濟的合拍
物聯網體現的是共享經濟，海爾“三生體系”中對應的就是生態收入。共享經濟是各方創造價值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創造更多的體驗價值。共享經濟的基礎是生態增值超出產品單一的價值，各方把產品作為載體，產生更大的服務方案，這樣就可以產生更多的增值。同時，要有可持續性。
張瑞敏介紹，海爾提出了一個共贏增值表，現在美國的管理會計協會正和海爾共同研究，計劃推出這個表。這個表和傳統的損益表最大的不同在於，損益表是收入減去成本等於利潤，共贏增值表除了產品收入，更重要的是引入了生態收入。
3、“生態品牌”與體驗經濟的合拍
消費者的低忠誠度早已成為不少電商企業的“痛點”，而體驗經濟要的是終身用戶。這就需要企業不斷滿足用戶的需要。
張瑞敏追求的生態共存，理應不會是以資本遊戲為核心的收購兼併。並不是說企業的資本兼併不對，只是在物聯網時代，企業或許可以換一種思維去擴大自身的影響力。
“資本遊戲的存在自然有它的道理，但海爾不會選擇投機式投資，而是要投入一種生態系統。”——張瑞敏
海爾投入的生態系統，其實就是其一以貫之的共創共贏，全球一流資源皆能為我所用，但這利用的方式可以是合作，而非僅僅是收購。艾爾賓森在《共享經濟的興起——探索協同消費的挑戰與機遇》一書就曾表達過類似的觀點，她認為真正的共享在於資源的打通與合作，而不是資本兼併。相反，過度的資本行為只會加大企業與用戶之間距離。
1970年美國未來學家阿爾文•托夫勒(Alvin Toffler) 在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。
而現在海爾 COSMOPlat 正在將這種曾經只存在暢想中的生產模式逐漸變成現實。作為全球唯一一個用戶可以參與的工業互聯網平臺，海爾 COSMOPlat 讓每個人都可以自己製造家電。
COSMOPlat是海爾首創的具有自主知識產權的大規模定製解決方案平臺。海爾全球化運營的稟賦為 COSMOPlat 賦能全球企業奠定了必要的基礎數據和供應鏈知識。
2017年末，美國電氣與電子工程師協會（簡稱 IEEE）通過了一項由中國海爾主導的大規模定製國際通用要求標準的建議書，這意味著海爾模式已經代表中國企業走到了世界企業管理舞臺的中心。
以冰箱為例，如今人們對冰箱的“智能化”要求多種多樣，不僅需要定製化的外觀、還要能聯網、能聽音樂、能與其他家電互聯互通……傳統的生產線顯然沒法生產出各種個性化冰箱，也無法第一時間瞭解這麼多需求。
但有了 COSMOPlat 平臺，用戶的需求信息通過平臺馬上到達工廠，生成訂單，工廠的智能製造系統會自動排產，將信息傳遞到各個生產線，最終生產出自己定製的冰箱……
COSMOPlat平臺不僅激發了海爾的新動能，還實現了跨行業的複製，通過賦能中小企業，助力中小企業提質增效，轉型升級。
COSMOPlat 還通過生態圈模式與七大模塊互聯互通，賦能衣聯網、食聯網、農業、房車等15 個行業物聯生態，踐行跨行業、跨領域生態賦能，並複製到 11個區域和 20 個國家，提供大規模定製社會化服務，助推企業轉型升級。
案例一：衣聯網
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案例二：血聯網
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三生體系不能用管理學來解釋，要從經濟學的維度來看。
三生體系是指在特定區域中，具有競爭與合作關係，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同生態圈的縱深程度和複雜性相異。
生態圈還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化設施供應商等，以及同業公會和其他相關的企業。
從企業結構和產品結構的角度看，三生體系可以是某種產品的加工深度和產業鏈的延伸，在一定意義講，是產業的調整和優化升級。
三生體系核心是在一定空間範圍內產業的高集中度，這有利於降低企業的制度成本（包括生產成本、交換成本），提高規模經濟效益和範圍經濟效益，提高產業和企業的市場競爭力。
從三生體系的微觀層次分析，即從單個企業或產業組織的角度分析，企業通過縱向一體化，可以用費用較低的企業內交易替代費用較高的市場交易，達到降低交易成本的目的：通過縱向一體化，可以增強企業生產和銷售的穩定性；通過縱向一體化行為，可以在生產成本、原材料供應、產品銷售渠道和價格等方面形成一定的競爭優勢，提高企業進入壁壘；通過縱向一體化，可以提高企業對市場信息的靈敏度；通過縱向一體化，可以使企業進入高新技術產業和高利潤產業等。
海爾的三生體系提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關係方面，都提供了一種新的思考方法。
三生體系從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢，突破了企業和單一產業的邊界，著眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關係的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的生態圈，考慮跨地區間的競爭與合作，而不僅僅侷限於考慮一些個別企業和臨近地理空間的利益。
三生體系引導企業重新思考自己的角色定位。其概念更貼近競爭的本質，要求企業專注於消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進各個企業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮市場，聯合萬事萬物。
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03
人單合一世界級物聯網模式
是企業未來的進化路線圖
1、企業家需要打破帝國式的商業格局，重塑人的價值
企業究竟是一個人的，還是一群人的? 在意識形態層面，我們可以輕易回答出來。比如拉里. 施韋卡特和萊恩，皮爾森在合著的(《美國企業家——三百年傳奇商業史》中喊出了“企業的本質是企業家”，我們大可以將其改變為“企業的本質是企業家精神”。但是，在企業治理方面，又有誰可以真的做到這種放棄“朕即國家”（路易十四語）式的個人情懷呢?
代理人制度的終極缺陷依賴於現代性思維無法得到解決。無論是站在管理層一方，還是大股東利益一方，都無法讓德魯克在《公司的概念》中提到的“社會責任”最大化。在僱員社會中，即使是知識工作者，也無法解決“沒有身份，沒有社會個性”的問題。他們被一種公司形而上學所禁銅。這就好像提出哲學終結論的海德格爾們所闡釋的，在形而上學的框架裡，古典哲學的巔峰同時也是人類最大的悲劇。不跳出這個框架，莫談“人”之存在，莫談“時間”的流轉。
知識與權力的關係如何，直接反映在組織中，就是知識人與權力機構會有怎樣的對立與默契。這是德魯克在《公司的概念》中著重想探討的問題。“對立與默契”在事實上並非靜止的概念，其進化過程也隨著時代的進步正在發生由表及裡的蛻變。
在管理理念層出不窮的互聯網世界裡，企業界領先理論界幾個身位。我們今天讀到谷歌模式的時候，谷歌早就變換了新姿態。我們還在捧著讀“全體共治”的時候，Zappos 已經遭遇了辭職風波。這種時間延遲會造就一種奇特的現象:我們總認為過去的都是經典，是經典的就無須考察其時代背景，進而認為是永恆不變的。
2、有限與無限的遊戲
詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的遊戲》上說，世界上一共就有兩種遊戲，一種有限的遊戲，一種無限的遊戲。有限的遊戲在界限內遊戲，無限的遊戲與界限遊戲。這個前提下有限的遊戲以取勝為目的，無限遊戲以延續遊戲為目的。就是說如果你這一個企業就想變成一個帝國，變成一個世界第一，像柯達一樣你是以取勝為目的。但是企業就是要以滿足用戶需求為目的，那我就是延續遊戲為目的，沒有邊，沒有頭。所以無限的遊戲不能有重點，所以它無法重複。為什麼沒有終點？因為用戶需求不斷變化，要不斷的滿足，因此沒有終點。
張瑞敏正在帶領海爾締造新的遊戲，他也希望GEA成為這場遊戲的參與者。而海爾和GEA也並非“整合”與“被整合”的關係。
在這個遊戲裡，我們包容傷害，寬恕無知，我們擁抱破碎，盼望完整，我們與陰影共存，與光明共生。
在美國南北戰爭之後的70年裡，大企業來了，“帶著低沉的雷鳴有時還有閃電”。哈佛大學商學院的南希，科恩教授在道溯美國商業史的時候，使用了近乎詩歌般的語言。
而曾經領跑整個工業時代的兔子，休息了。
張瑞敏在GEA演講時，努力傳達一個信號：這家公司的命運掌握在1.2萬名員工手裡，海爾不是來控制他們的，而是幫助他們掌握自己的命運。
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透過這些節點，我們看到的是中國企業波瀾壯闊的變革史，也能看到張敏瑞先生“自以為非”的哲學思維。老子的《道德經》有一句話“大制不割”，意思就是說，所有的機制是一個系統，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割開，否則，看不到整體、總的面貌。
中國的系統論文化對中國企業今天適應物聯網時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的道是宇宙變化的道，宇宙變化規律，是系統論。與老子同時代、公元前四百多年的古希臘哲學家德謨克利特提出的觀點卻是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子論，把很多東西細化到原子。
管理也一樣，如果一個企業管理有問題，用傳統的管理辦法，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。
海爾現在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微裡面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。張瑞敏正在利用中國兩千五百多年以前的傳統智慧、哲學思想，引領海爾在物聯網時代、在管理模式上、乃至資本模式上，超越並且走在世界的前列！
其實中國傳統文化裡《易經》的第一卦乾卦說的潛龍勿用，見龍在田，飛龍在天，一直到最後最高境界就是群龍無首。群龍無首在中國成語裡可能是貶義詞，但在這裡是一個最高境界，沒有人來發號施令，但是每一條龍都會治水，每一條龍都會各司其職，每一個自主經營體都應該是一條龍。
人是目的，不是工具。這是人單合一的底層邏輯。
我想，人單合一，對於中國企業的借鑑意義，如同《心經》就是大般若，就是讓你能夠到達彼岸的大智慧。
《心經》最後一句：“揭諦揭諦，波羅揭諦，波羅僧揭諦，菩提薩婆訶”，翻譯成漢語，就是告訴我們：
“去吧，去吧，快快去吧，快到彼岸去吧，圓滿覺悟 !”。
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