優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
從專才到通才
要想具備領導整個企業的能力，需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。
怎樣才是“足夠”？領導者必須能夠做出有利於全局的決定、分門別類評估人才。需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。
作為“一把手”，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯，關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注於具體業務的分析型人才，而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，只能從結果中去吸取經驗教訓。
從戰術家到戰略家
那麼曾以戰術見長的領導者如何錘鍊戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關係。
模式識別能力是在一項複雜業務中，能區分出偶然聯繫和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
從泥瓦匠到建築師
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。
要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維，必須明白核心要素之間的關係，不能天真地認為，只改變一個要素就能實現目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。
從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔，一旦他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要找出團隊需要關注的問題——設定日程表——需要學會應對更多不確定性和模糊的環境。此外，還需要學會如何讓手下明白事情的優先次序，用何種方式傳遞信息才能得到響應。
從急先鋒到外交家
稱職的企業外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標，與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位，領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，瞭解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和公司傳播部門。
他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。
從踐行者到倡導者
最後，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下，還意味著榜樣的力量更大了。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色，但是在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那裡尋找願景、靈感和關於“正確”行為及做事態度的線索。
不論好壞，領導者的個人風格具有感染力，這種感染力不可避免，但是企業領導者可以通過控制言行，令這一影響不會過於隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也曾受到過老闆的影響。
總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這並不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦後。
事實上，企業領導者如果能讓其他人——首席運營官或者項目經理專注於執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注於新角色。
領導者往往能夠看到解決問題的無限可能，將隱藏在問題背後的方法、收益挖掘出來，並帶領團隊去享受挖掘的過程與豐厚收益，成為商戰中最大的贏家！
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