大家好，這裡是小播讀書，讓我們繼續共讀這本書全面瞭解谷歌的《重新定義公司》。
前面我們講到了谷歌的6個運營精髓中的前面兩個：戰略和文化。接下來，讓我們繼續聊聊：人才和決策。
人才：每個人都要過創始人的關人才這部分是比較有意思的，也是谷歌招攬創意精英的法寶。《重新定義公司》的另一個作者，喬納森▪羅森伯格是谷歌的副總裁，他進入谷歌的面試經歷可謂跌宕起伏。當時喬納森已經是功成名就的人物，並得到了權威人士的推薦。去不去谷歌上班的主動權是掌握在喬納森手裡的，所以當他來到谷歌，見到謝爾蓋的時候，他的想法是我就來打個招呼，覺得好我就來。
結果，謝爾蓋問出了他在面試中經常使用的經典問題：“你能不能把一個我不瞭解的複雜事物解釋清楚？”雖然有些意外，但喬納森還是開始了講解，一開始他講了一個經濟學原理，講到一半發現謝爾蓋已經開始玩弄溜冰鞋、看著窗外的風景。於是喬納森馬上調整狀態，講了一個求愛的秘技，終於謝爾蓋開始感興趣，並最終錄用了他。
其實對於謝爾蓋來說，招聘和麵試就是最重要的工作，面對喬納森的時候，他不僅是在面試，而且是在非常認真的按照標準，把這件事情做好。嚴格的面試，才能保證谷歌的人才結構不出問題，才能保證來的人都是創意精英。而且谷歌的招聘不是哪個人可以決定的，他們有5輪面試的制度，有招聘委員會制度，所有管理者最重要的技能就是招聘。谷歌的招聘標準也很有特點，例如他們更喜歡招聘學習型動物，而不是已經會這項技能的人；他們會放大光圈招聘，而不是隻侷限在一個小範圍裡。
當然谷歌也有失誤的時候，在面對一個叫凱文的市場專員應聘者時，他們沒有對他放大光圈。離開谷歌的凱文創立了Instagram（一個類似美圖秀秀的APP）公司，一年後Instagram被Facebook以10億美元收購。谷歌的表態是：凱文，好樣的！其實谷歌內心很清楚，他們搞砸了。
除了招聘方面，谷歌還有一個很重要的人才理念：
愛他，就讓他走幾乎所有在谷歌上班的人都蠢蠢欲動想要創業，這不難想象，既然大家都是創意精英，不安的創業精神肯定是必備條件。另外，谷歌還鼓勵所有人拿出20%的時間來做與工作無關的、有創造力的事情。那谷歌的員工要創業時，公司會怎麼做呢？很簡單，我們坐下來談談，看看這個創業項目怎麼樣，如果還不成熟，那就再幹一段時間，等時機成熟了再行動；如果項目可行，那咱們把谷歌的投資委員會喊過來，看看能不能投資，讓項目成為谷歌的一部分。這和領英的聯盟思想不謀而合，領英的創始人裡德▪霍夫曼就不斷鼓勵員工創業，並將這些創業項目吸收成領英的一部分。好公司都有這樣的基因。最終這些一直想創業的創意精英們，他們在谷歌上班的時間裡，會給公司帶來巨大的價值。
決策：共識的真正含義谷歌這樣的人才觀也決定了他們在做決策時的民主和客觀狀態。作為一個靠數據驅動的科技公司，谷歌倡導的是靠數據決策，它的大多數會議室都是兩臺投影儀：一臺是會議內容，另一臺投放的是支撐這些內容的數據。還記得我們前面提到的文化部分，有一條叫別聽河馬的話。在依靠數據決策的文化背景下，就避免了河馬的影響。大家可以依靠數據做出合理的決策，而不是因為某個人做出決策。
當然，為了提升效率，谷歌還有一個決策方式，叫該響鈴的時候還是要響鈴。就是說可以對決策負責的人在面對信息過多、準確度不高的局面時，為了避免浪費時間需要設定最後期限，做出最後決策。就像上學的時候，我們的所有行動都聽從鈴聲的指揮，這是效率最高的決策手段。
作為谷歌的管理者，即使是CEO也沒有辦法獨斷專行，所以管理者們最重要的決策就是管理自己的時間。在這個問題上他們從競爭對手比爾▪蓋茨那裡學了一句話：
“把80%的時間花在80%的收入上”
但是這個看似簡單的決策也並不容易，管理者們太容易被打擾，注意力很容易被分散。所以管理者在做事情的時候首先要考慮的只有核心業務，如果把握住這個，基本上就能實現比爾▪蓋茨給大家的忠告。
好了，今天的內容就是這些，接下來我會陸續為大家解讀本書的全部內容。如果喜歡我的文章，請關注“小播讀書”或分享給您的朋友。
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