文｜江小花
几天前，公告显示，奇瑞增资扩股挂牌继续延期至12月13日。本来11月22日就因截止的，由于无人摘牌，自动进入了延长期。有媒体说：“看他们的意思，貌似是不着急。”
另一边，就在华晨的股比陷落不久后，戴姆勒表示有兴趣增持合资企业北京奔驰股比至65%。一而再再而三的股比开放后，外资车企对于中国市场的正面进攻会是可怕的。
危机已在眼前，能否在更多竞品冲击本就萎靡的市场之前，抓住重组混改的黄金时间，打破固化格局，引入战略资本，我以为已经容不得类似奇瑞这样的国有车企扭捏犹豫了。
车企混改定调之后，到今年，奇瑞、北汽福田、长安等企业已经先后公布了各自的混改方案，除了奇瑞步子跨得比较大以外，另外两家看上去都是拿出了一两个项目，试探意味明显。
出于对国有车企发展过多的不确定性，以及体制上的天然束缚，我对车企改制这件事情，一直是举双手赞成的，尽管这一步跨出，很可能反而造成一些企业的加速崩溃，但是也一定会让一些企业在残酷的市场竞争中形成真正的持续发展能力和强大的竞争力。
尤其是在合资股比硬性规定松动的情况下，很多以合资为天然竞争力的国有车企被釜底抽薪，如果现在不改，三五年后，很有可能便从一地之支柱，变成一地之难以承受的负担。
不过，今天这篇稿子倒不想过多着墨于此，咱们一起来回忆关于改制的几件陈年小事。
潘宁，曾经中国冰箱的一哥科龙的创办者，董事长。1984年在一座简易工棚里，带着一百多个工人，手工敲打出了两台冰箱，只读完了小学四年级的潘宁兴奋的跑到大雨里淋着，给他们起了个好听的名字，叫容声。
到1992年底，邓公二次南巡参观了科龙工厂，询问陪同人员，这是什么类型的企业，被告知是一个股级企业。
这里略作科普，中国官员的级别一般人知道到科级，一个乡镇的主官便是科级，股级就是比科级再低一级的官位，那么作为股级企业的一把手，相对应的行政级别，也就是个镇政府办公室的资深工作人员。而共和国的长子一汽集团的董事长，则是高了不知道多少的副部级。
邓公不由感叹三问：这是乡镇企业吗？
科龙遂名噪全国，在随后的八年时间里，容声冰箱稳坐中国产销第一的宝座，而等它跌落王座的时候，正是潘宁辞去科龙一切职务的第二年。
1996年，科龙在港股上市，1997年，完成营业额34亿元，利润6.6亿元。潘宁开始大手笔布局收购扩产，同时在日本建立研发中心，谋求掌握制冷行业的核心技术。
而1998年，科龙董事会突然宣布潘宁辞去CEO职务，1999年4月，潘宁辞去董事长职务，从此，与他一手创办的科龙再无瓜葛。
从1994年开始，潘宁就谋求科龙的产权清晰化，数度努力未果，反而引起了国有大股东的猜忌，在科龙上市之后，管理层没有如愿得到相应的股权激励，反而行动上开始多方受制，直至潘宁意外地被离开。
有意思的是，1998年，失去了科龙控制权的潘宁，在国内找了一圈，想收购一条冰箱生产线从头再来未果，很快便决定移民加拿大。他对科龙有著名的三不要：不保留办公室，不要一分钱退休金，不要一股股份。
而这样的离开，居然算是不错的结局，不禁令人唏嘘。
临别之时，潘宁曾口占一绝：服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同仁掌霸鞭。 诗中并不见悲愤或不甘，唯有寄语同仁。
然而，在他离开两年之后，科龙就被最早一代的门口的野蛮人顾雏军敲门而入，科龙随后的发展远离核心技术路线，更重资本运作。直到十年之后，中国制冷工业技术也没有大的突破。
而誉谤之下的大嘴巴顾雏军，则用一次不合时宜的大炮式回应，成就了香港人郎咸平经典的“产权拷问”之战，也间接把自己送入了囹圄。
倪润峰，四川长虹的传奇董事长，彩电业的霸王，为人杀伐决断，大开大阖。
一家彩电企业，在1998年营业额占到了中国人口第一大省四川的15%，倪润峰在彩电这个行业里，做出了一些省份烟酒才达到过的标准，不可谓不神奇。
在中国彩电业，从森林式的有序推进，到最后价格战打打不休，直至惨烈，一台彩电纯利润只有10元的过程中，几乎所有改变格局的价格战都是倪润峰发起的。
当长虹秘密与国内八大供应商签署独家供货协议，意图通过彩显管等核心零部件等垄断打垮竞争对手时，创维的董事长黄宏生劝他说，一个健康的环境，应该先有森林，后有大树。而倪润峰的回应是：我觉得应该先有大树，后有森林。
这是中国改革开放四十年来，所有行业中最惨烈的一场恶性竞争战役，最后森林通过中国式的方式，如说服供应商私下违约供货，从各种渠道走私核心部件等方式，顶住了倪润峰的攻势，直接导致倪的第一次下台。
八个月后，重新掌权的倪润峰把工作的重点转到了产权清晰化上。这有经营上实际的需要，民营的康佳、TCL等企业，每天排着队在门口毫不避讳地以两三倍的高价挖人，（此处上汽是否心有戚戚）而倪润峰却没有办法，军工背景的长虹，错综复杂的人际关系也让倪润峰想调整一些关键岗位上的人而不能。
而同时，倪润峰个人对产权的谋求也非常显见。回过头来想想，倪润峰对于彩电业转制的预期是非常乐观的，所以他的行动也极为大胆。
从2002年开始，倪润峰与一家叫做apex的企业合作海外业务，当年这家公司就占据了长虹7.6亿美元中的7亿，并且从不支付货款。长虹的业务部门多次示警，并中断了继续供货，但apex的老板季龙粉总能绕过业务部门，从高层疏通供货渠道。
这一情况一直延续到2004年，忍无可忍的四川省政府，突然宣布免除倪润峰一切职务。长虹的年中财报也披露了长虹海外业务亏损高达36.81亿元。长虹神话一直延续到这一数字公布前夜。
除此之外，郎咸平还从长虹的年报中看出了很多异常，比如2000年，一年期应收帐款有99.72%，2001年为99.80%，这些应收账款从未收回。以反对国企改制著称的郎教授，还披露了倪润峰将自己的女儿安排到apex公司担任董事。至此，倪润峰的作为虽无定论，但也大体昭然了。
倪润峰所做的一切，或许都是为了在他看来必然到来的彩电业改制，创造最优惠，最有力的条件来实现MBO，即公司高层最期望的管理层收购。面对完成了MBO的TCL坐拥十数亿资产的董事长李东生，倪润峰却只有2.6万股的长虹股份，这样的差距，足以让多数企业家心如乱麻。
做企业奇迹般做到了中共中央候补委员的倪润峰，最后一站是四川省政府的经济顾问，随后便消失在公众的视野中。当年痛骂倪润峰逼大家一起跳楼的李东生在后来的采访中还说起过，倪润峰是中国彩电业的功臣。
彩电业在中国，正应了金庸先生那句“大闹一场，悄然离去”，这些风云际会之下诞生的大名鼎鼎的企业，留下了多场让全世界瞩目的价格大战，却没有一家解决了中国彩电核心技术突破的问题。
十年之后，解决这个问题的企业来自行业之外。
李经纬，孤儿，没上过一天学。健力宝之父。
李经纬的最关键一役，是通过运作，让名不见经传的健力宝成为了第23届奥运会中国代表团的指定饮品。这在1984年，企业广告意识还很淡泊的时候，取得了难以估量的品牌效果。
直到今天，在罐装碳酸饮料领域，也从来没有任何一家中国饮料企业，曾经像健力宝的高光时刻那样，让两家可乐公司惧怕。
行业的特点决定了李经纬是中国最早的品牌运作高手，他当时的品牌运作手段和意识，直到今天这个营销时代，多数品牌也望尘莫及。
当克林顿参加美国大选的时候，李经纬不知通过什么方法把健力宝送到了第一夫人希拉里手中，并取得了高曝光，中国魔水轻而易举的建立了国际知名品牌形象，反馈到国内，当然又是一件让万众兴奋的美事。
这个方法屡试不爽，在没有代言意识的年代，李经纬千方百计的把健力宝送到各路名人手上，拍上照片，就成了某某都喝健力宝，几乎没有成本。
如果健力宝顺利的在李经纬手上发展至今……
这是一个多么让人难以品味的假设。在很早的1986年，健力宝就完成了第一次改制，引入了来自香港等地的部分外资，虽然广东健力宝仍然控股60%，但是李经纬却已经借此获得了自主经营权。
然而这次改制中，没有对李经纬和管理层有任何股权分配和激励的交代，自主经营也就成了一块好吃但没有营养的薯片，没什么滋味。集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，开始多方为MBO做准备。
饮料完全符合改制的条件，甚至属于被鼓励的一类。条件也完全成熟，改制也符合其他投资者的期待。似乎这是很容易的一步，脚一抬就能过去。
然而，或许问题就出在，健力宝品牌过于知名，资产过于庞大。广东三水市政府面对健力宝的改制，感受到过多的关注和压力。面对焦急的李经纬和热切的关注者，三水市政府的拖延，让两者的关系日益恶化。
发展到最后，出现了三水市政府宁愿低价接受外部资金的收购，也不愿意接受李经纬团队提出的高价收购方案。
这种现象在国有企业改制中很普遍，政府不愿意因为让公司管理层收购，导致被质疑，从而承担未来可能发生的风险。毕竟改制的过程中，灰色的地带总是难以回避的存在。于是，改制中的第二句名言出现，叫做外来的和尚好念经。
2002年，健力宝被一名叫张海的商人以3.38亿元收购了75%的股权，完成改制，这个价格比李经纬提出的管理层收购方案低了近一亿元，而健力宝在1998年的品牌价值就达到了60亿元。
郁闷的李经纬没有想到，在半年之后，因为他提出的收购资金来源存疑，李经纬等多位高层被指转移巨额公司资产。卧病的李经纬，在病床上接受了双规。直到2011年，李经纬才被正式判处了15年有期徒刑，并处罚金15万元。
而两年以后，李经纬以戴罪之身病逝。那时记得他的人已经不多了。
有意思的是，从李经纬手中抢下健力宝的张海，在2005年3月，就因为职务侵占被拘留，随后被判处10年有期徒刑。而张海接手健力宝之后，想要邀请的CEO第一人选，正是李经纬。
这一消息露出之后，李经纬便立刻遭遇了囹圄之灾，着实引人遐想。
在健力宝的转制之悲中，三水市政府扮演了左右棋局的角色，除了贯彻政府意图之外，甚至有很多看似情绪性的行为穿插其中，而李经纬的命运便这样被决定了。
健力宝在1997年开始业绩下滑，很多人觉得这是李经纬等管理团队，为了改制中做低收购成本而做的局，这种猜疑无法证实，也无法证伪，在整个国企改制中，大量出现了企业不改就死给你看，一改就生龙活虎的案例。
我们只知道，在2002年改制之后，健力宝也再没有回到八九十年代的辉煌，成为中国的可乐，更是想一句飘渺无根的梦呓。
篇幅原因，这里不再多讲故事。在国企改制的历史上，我们不难总结出几条让人唏嘘的规律：
其一、越早改制的成功率越高，越晚改制风险越大。比如联想，柳传志很早就利用在香港开设公司，并借壳上市的手法，完成了管理层股权的分配，当时，借壳上市这个概念还不为公众所知，所以进展的很顺利。
其二、外界关注的命运多舛，外界不关注的闷声发财。比如只做不说的商瑞敏，和又做又说的顾雏军，一个成功过河，一个深陷牢狱。而到了后来，像春兰改制的时候，其上上下下已经非常谨慎小心，领导层对个人获取股权的份额也非常克制，并且提出了全员控股的方式，依然惨淡收场。
其三、公司做得越出色就越难改，经营越惨淡就越好改。这是一些公司一旦听闻有改制的机会，业绩立刻掉头向下，直至不可收拾的潜在原因。
其四、政府决心越大越好改，越谨慎越难改。当年山东诸城县委书记陈光，被称为陈卖光，在他任上，县内几乎所有国有企业都被以各种方式变卖。而一旦政府面对的舆论关注越高，政府风向越不明朗，改制的不确定因素就越多。
当然，还有很多不确定因素，比如恰好遇到像郎咸平这样的深度关注国企改制的学者，完全不管不顾的用极具煽动性的语言来拷问改制企业的。又或者是被改制企业，发生难以协调的员工群体性事件的，抑或是主要负责的政府部门出现人员更替的。
当然，所有的核心还是比例。要出现一个管理层、投资者、国有大股东，以及媒体、学者、公众都交口称赞的比例，无异于天方夜谭，即便出现一个能经得起各方拷问的比例，也是千难万难。
具体到车企，如此体量巨大，历史悠久的企业，难以预计的状况更多。
回到开头，我个人举双手双脚支持国有车企混改，嘴里还要叫好。但衷心希望，车企的改制中，不要再出现很多行业出现过的让人叹息的变故，尤其是我们本就宝贵的优秀企业家，不要在这次为了未来的调整中，走进了自己的哀牢山。
看到目前浮出水面的混改方案，车企的谨慎和试探一望可知，相信这一代高学历、高起点的企业家，会比1984年前后的第一代企业家更聪明，也更谨慎，希望你们找到一条更好的路，迅速完成国有车企改制这一步，不伤筋动骨地投入到已经非常惨烈的竞争中。
愿中国汽车人，死也要死在竞争的市场中，牛也要牛在竞争的市场中。
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