導語：一個企業可以走多遠，取決於這個企業是否具有戰略的思維和能力，戰略從本質上講，就是一種選擇，尤其是選擇不做什麼。
當品牌發展出現困境會引發多個層面的思考，同時也讓人們明白需要開始反省企業到底應該用什麼樣的思維方式來進行管理。企業的戰略思維不能夠被管理理念替代。
戰略思維與管理理念有著根本的區別。戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維是：
問題1：你想做什麼；
問題2：所想做的事情憑什麼條件可以做？
問題3：你有什麼？
問題4：你缺什麼？
關鍵的問題是：你要做些什麼？
戰略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什麼問題，戰略思維要求首先問自己：我想做什麼，而不是去問自己我如何解決問題，後者是管理理念。
戰略思維會讓企業關心企業的存活的依據，會清楚地界定盈利的來源，會知道自己能夠做什麼不能夠做什麼。戰略並不是一個以盈利作為選擇依據的行動，而是以持續發展為選擇依據的行動，盈利僅僅是戰略選擇所帶來的結果但並不是依據。看到礦井陸續出事，當譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經營者的時候，也應該知道不能夠把這些人稱為企業家或者經營者，因為這違背了戰略思維的方式。
作為企業，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題，是危險的。如果企業所努力的方向就是解決所面對的問題，那麼你就是隻顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導致企業陷入故步自封的形態。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業根據自己的能力來決定產品。過去幾年以來，當看到技術發展所帶來的行業格局調整，從而使得佔據領先地位的企業被淘汰，就該明白它是隻顧管理忽略戰略的結果。
戰略思維就是選擇不做什麼。我理解了彼得.德魯克先生曾經說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在的有120年曆史的公司將活不過25年。”
我在講學的時候都以這段話開篇來講戰略的問題，大師告訴我們在企業發展的過程中有兩個問題是必須保證的，用自己的理解來說就是：法律保守、財務保守。這是做企業的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經活了120年大的公司也不會再活多久，更何況中國的企業還沒有活到120年呢？
這裡明確表達的就是：戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵禦風險的能力也就強化了。
不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什麼。這幾年中國的經濟和中國的企業發展神速，我曾到美國拜訪一些美國的企業同行，美國聯合飼料的總裁問我：“為什麼美國的企業的成長夾角只有幾度，而你們企業的成長夾角有超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運氣好，似乎又降低了中國企業的水平，但是的確是因為運氣好，才使得中國企業擁有了比美國企業更高的發展速度。
可是這樣的高速增長卻掩蓋了中國企業戰略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。我確確實實很想中國企業不要急著追趕世界500強，也不要急著進行世界級企業的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業我們也要做品牌；不要以為我們有了2000億的銷售額，就是世界強者之一。
我想因為高速的市場發展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰略上我們做了什麼，我們沒有做什麼？真的不要急著解決跨國企業正在解決的問題，他們能夠解決這些問題是因為在戰略上他們已經不存在缺失，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對於消費者的深刻理解，也許你該明白這不是低價的問題，不是創新的問題，也不是多產品的問題，而是戰略的堅實基礎的問題。
也許有人會提出異議，說企業沒有管理理念怎麼能行？我不反對這個說法，但是我更強調，企業首先要有戰略思維，其次才是管理理念。企業領導者必須學會先思考要選擇做什麼，再思考解決什麼問題及如何解決問題。（本文完）
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