中國全家便利店與上海頂實倉儲有限公司當下都由頂新集團主導運營。兩家公司雖是獨立運營，但實際上，頂實是支撐全家便利店全國拓展複製的基礎。頂實過去是一家ALL in全家、只服務全家的倉儲供應鏈提供商。
倉儲供應鏈與門店的關係，可以理解為“大軍未至，糧草先行”。零售業也可以部分理解為商品“搬運”的行業，倉儲物流的基礎性、成本性優勢很重要。
目前，頂實開始變化了。
全家的“基礎”——頂實已經整體開始佈局B端業務了。在上海，一些新創、新出現的便利店品牌的商品配送，是頂實在做。頂實為這些新創便利店品牌提供物流支撐。
而上海市場是何種格局呢，全家是“老大”，上海是全家便利店的根基。過去，頂實與全家緊密“綁定”，由一個大股東主導運營。現在，頂實的開放，開始有選擇地為整個市場提供支撐、服務。可以理解為“全家”，以及兩者主導方——頂新集團的“開放”。在更高經營緯度，在頂新集團層面，整體做個B端業務平臺。
頂實總經理楊振宇在近期舉辦的海鼎研討會上，告訴《商業觀察家》，頂實目前不僅對外輸出物流等能力，還輸出“商流”，即為其他零售商供應商品，自己來經營一個商品業務。
實際上，這就是一個B2B業務。
“目前，我們剛開始對外開放，目前，90%以上的業務還是針對全家便利店。”
一
開始
很多市場人士都說，在中國，全家便利店可能是最好的，運營水平是最高的，絕對精細。這種精細不僅是門店端的精細，不僅是對加盟體系管控的精細，而是從供應鏈後臺到門店整個業務流程的精細。“精細到每分錢如何花的運營級別。”
所以，頂實對於全家便利店領先全國的精細化能力，是有“功勞”的。只是市場對零售的關注往往聚焦於門店端的運營，而對後臺基礎，誰在創造效率，卻缺乏瞭解。
當頂實這樣的，支撐起中國最精細便利店連鎖品牌的能力，對外開放時，你會發現，頂實的B2B業務、B端平臺業務，是有比較大優勢的。
首先，他有業務密度和規模優勢。
全家在上海就有千家門店覆蓋密度，單個城市、區域都形成了很好的點位覆蓋密度。這樣密度下，為全家支撐、“配套”的頂實，在上海，在華東是有基礎、體量優勢的。物流、供應鏈效率是更高的。
比如倉、團隊等等都是現成的，效率也是現成的。這些都是磨合得很好的了。一些供應鏈資源、體系搭建成，很多時候也得益於時機。有時候，你現在做，尤其上海這樣的市場，成本就是做不過別人。
同時，有全家業務“打底”，增加業務是能進一步提升資源利用率的。為業務創造新的收益。
其次，技術進步。
物流供應鏈當下的競爭，其實已經不是勞動密集型產業的競爭，而逐漸變成一個技術密集型產業的競爭。大量自動化技術被引入，來提升效率，比如AGV等。頂實在這一塊，在便利店行業中，是走在市場前列的。頂實其實也可以輸出一套針對B端業務的硬件、軟件的整合方案，或者搭建一個應用層。
最後，運營能力。
便利店商品的供應鏈搭建還是比較複雜，全溫層運營是考驗基礎能力的。比如常溫、4度、零下18度等等。要在這些要求條件下來做商品業務，還是很考驗基礎能力的。
頂實的優勢在於，之前服務的全家便利店，一定程度是閉環運營。店、物流、商品等等都是頂新的一個大布局。當頂實開放這些能力時，他不僅是擁有全家的體量規模優勢、運營能力，還擁有頂新集團的商品輸出能力等，以及自身的供應鏈能力。理論上，頂實是可以整合出一套針對B端業務的解決方案。
二
B2B
B2B業務很難，但若做成了，形成壁壘其實很深。
業務難在什麼地方呢？幾乎所有B端業務都不會像C端業務那樣，能短時間迅速爆發。呈現的局面都是慢慢、階段性的釋放需求。除非是革命性的、顛覆性、非常便宜的技術、方案出現。
所以，想燒錢、快速培育出B端業務消費習慣，是不太可行的。B端業務重，要有物流、供應鏈、團隊等等。重投入下回報期卻很長，因此難做。
其次，B端業務即便是大規模化後，成本相對中小、個體供應商還是不佔優勢的，因為人力成本等不具優勢。大型連鎖企業做B2B業務，主要的一個機會點在於“賭便利”。即面向的客戶——新一代零售店鋪經營者會希望更便利的、一站式的採購與服務，他們更在意節省時間。
總體而言，做B2B業務比拼的是，誰能為小b零售商多賺錢、省錢、省事省時間三塊。
所以，當下很多區域零售商做B2B業務做得不錯，是因為他們在區域根基很深，只要引入些技術方案效果就很好。比如他們自身在區域市場有高密度網點覆蓋，有體量優勢。有一些核心品類商品的採購價格優勢。關鍵的是有團隊優勢。
他們要物流有物流，新進入者再做，成本做不過他。要地方資源有地方資源，他們有些甚至能告訴服務的小b客戶，茅臺要漲價了，要囤點貨了。
頂實做B2B業務，很大一個機會點也在於便利性。針對便利店場景下的一站式服務。這個一站式服務就是“嫁接”頂新、全家既有的“閉環”業務盤子，在所覆蓋的區域裡開拓業務。
輸出的其實是便利店運營能力，頂新的商品能力、消費品牌整合能力，以及頂實自身技術進步帶來的供應鏈效率等。尤其是便利店運營能力，當下中國市場，還有誰會比“全家”更好呢。
在這樣的基礎下，通過B端業務，頂實的未來其實可以為頂新建立更深的壁壘基礎。
即便沒有門店基礎，他們也能很好地“掌控”更寬廣的零售渠道，進而獲得利潤回報。
第三屆新零售峰會啟動
一
峰會時間
舉辦時間：2019年1月7日-1月9日
地點：中國上海阿納迪酒店
規模：1500人
二
峰會特色
1、商品展
現在已經到了建立新型零供合作關係的關鍵時刻，一個更緊密、數據共享、具有建設性、共贏的零供合作關係，是當下零供雙方都要做的事情。
本此大會，將會搭建一個特色商品交流展，展現當下市場近一段時間出現的高品質生鮮、快消特色商品，為零售企業帶來經過篩選的商品供應合作資源。
三
大會議程
1月7日 09:00-12:00 門店考察
1月7日 14:00-18:00
平行分論壇一: 渠道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯1、社區場景經營邏輯——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠
2、鄉鎮農村市場的消費升級需求——五星電器CEO潘一清
3、渠道下沉機會點——盒小馬CEO袁彬
4、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良
5、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強
6、低線市場有消費升級需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊
7、快消品渠道下沉——雀巢咖啡中國資深副總裁葛文
8、奧特萊斯的二三線城市“打法”——砂之船董事長徐榮燦
9、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢潔
平行分論壇二: 線上線下一體化的進化路徑1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華
2、社區團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝
3、酒飲新零售方向——1919董事長楊陵江
4、線上線下改造方向——天天果園創始人王偉
5、如何打造一個數字化社區場景——全家愛吃
6、如何通過數字化提升購物頻次——居然之家總裁王寧
7、打造更低成本的同城配體系——多點合夥人張峰
8、家居消費的線上線下融合裂變——宜家家居
平行分論壇三：消費升級1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝
2、做出賣場高級感——果蔬好
3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛
4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明
5、挖掘“高齡阿姨”的消費升級需求——康品彙創始人陶雲
6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果董事長韓樹人
7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟
8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑
18:00-20:00 自助晚餐
19:30-21:30 交流沙龍
1月8日 大會主論壇
上午場：趨勢解讀，及效率提升路徑1、零售政策解讀——商務部領導致辭
2、新零售趨勢報告——商業觀察家
3、技術進步，及對人效提升方向——盒馬鮮生CEO侯毅
4、生鮮運營效率提升路徑——永輝超市創始人張軒寧（擬邀）
5、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端（擬邀）
茶歇（10分鐘）
6、2019年的零售市場的可能性——高瓴資本（擬邀）
7、騰訊的零售投資邏輯——騰訊集團（擬邀）
8、產業互聯的效率提升方向——美團王興（擬邀）
9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中（擬邀）
下午場：如何通過數字化配置供應鏈，及創造增量價值1、後互聯網時代高壁壘重公司崛起邏輯——步步高集團董事長王填
2、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國區總裁陳文淵
3、便利店的數字化想象空間——便利蜂
4、產業互聯構建上下游生態圈——百果園董事長餘惠勇
5、社區生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛
6、基於用戶洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥
7、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農
8、二手車交易的數字化經營——瓜子二手車CEO楊浩湧
9、消費金融將為零售創造增量價值——螞蟻金服
10、社交電商未來路徑——紅杉資本對話拼多多
18:30-20:30
新零售影響力頒獎晚宴
（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）
四
峰會報名及商務合作
參會報名：13426237116
兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人
不含餐及晚宴980元/人
招商合作：13426237116
大會參展：13691528689
五
往屆概況
《商業觀察家》往屆活動概況：
第二屆新零售峰會（2018年1月10-11日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000＋
首屆生鮮零售大會（2018年6月27-28日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000+
第一屆新零售峰會（2016年12月26日，北京新雲南皇冠假日酒店）
規模：300+
“新零售”是中了馬雲的招？大潤發國美步步高永輝百聯華冠超市發等這樣說……
首屆快消品＋便利店大會（2017年4月，上海洲際酒店）
規模：600+
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