小海按：機會識別解決的是生產什麼特徵與品質的產品問題。商業模式解決的是這些產品如何生產和實現盈利的問題。商業模式是創業機會開發過程中的重中之重。本期將循著價值發現、價值創造、價值佔有的思路逐步剖析商業模式，將帶你從價值角度來思考商業模式的實質。
文 / 劉志陽
來源 / 志陽創談
商業模式說明了企業如何通過對價值發現、價值創造、價值佔有三個環節的因素進行設計 , 在創造顧客價值的基礎上，為股東創造企業價值，為商業夥伴創造夥伴價值。從本質上講，商業模式是企業的價值創造和價值佔有邏輯。
一、價值發現
明確價值創造的源泉，是對機會識別的延伸。繞過價值發現的思維過程，創業者容易陷入“如果我們生產出產品，顧客就會來買”的錯誤邏輯，這是許多創業失敗的重要原因之一。
創業者可通過《藍海戰略》中的價值曲線的方法來實現價值發現。為打破差異化和低成本之間的取捨定律，創造新的價值曲線，以下四個問題對挑戰產業現有戰略邏輯和商業模式而言至關重要：
第一個問題迫使你去剔除所在產業中企業長期競爭攀比的因素。這些元素通常被認作是理所當然的，雖然它們不再具有價值，甚至還減少其他元素的價值。
第二個問題促使你作出決定，看看現有產品或服務是不是為了競比和打敗競爭對手，在功能上設計過頭了。在這種情況下，企業給顧客的超過他們所需要的，徒然增加了企業的成本卻沒有好效果。
第三個問題促使你去發掘和消除產業中消費者不得不做出的妥協。
第四個問題幫助你發現買方價值的全新源泉，以創造新的需求，改變產業的戰略定價標準。
解決前兩個問題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競爭對手之下；與之相對，後兩個問題（增加和減少）教我們如何去提升買方價值，創造新需求。
美國西南航空公司
美國西南航空作為民航業“廉價航空公司”經營模式的鼻祖，以“廉價航空公司”而聞名。審視一下西部航空公司的戰略輪廓，就可以看出該公司如何通過價值創新創造短途航空業的成功。西南航空公司打破了顧客在飛機的速度和汽車旅行的經濟和便捷之間所必須作出的權衡取捨，從而開創了一片藍海。為此，西南航空公司向顧客提供高速航運服務，在起飛班次上頻繁而靈活，票價對買方大眾也具有吸引力。通過剔除和減少傳統航空業的某些元素，增加另一些元素，並對汽車旅館這一他擇產業兼收幷蓄，創造新元素，西南航空公司得以向乘客提供了前所未有的效用，同時保持了低成本結構，從而實現了價值的飛躍。
二、價值創造
明確合作伙伴，實現價值創造。新企業不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便新企業願意親自去打造和構建需要的所有能力，也常常會面臨著很大的機會成本和風險。可通過價值鏈分析方法來進行價值配置。基本原則就是應該明確自己在價值鏈上的位置。
企業要根據自身核心能力選擇關鍵活動，非關鍵活動或非核心活動則應外包給其他供應商。
價值鏈的基本思想是，企業的價值增加過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯繫的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業的價值活動劃分與構成不同，價值鏈也不同。價值創造環節，關鍵就在於優化價值鏈。
農夫山泉
中國的天然水行業是一個競爭激烈的行業，儘管天然水的生產成本已經非常低廉，不少企業仍然堅持成本領先戰略，過度把重心放在進一步降低成本上。
農夫山泉則認為成本優勢並不是天然水企業的核心競爭力，重新定位了自身價值鏈。首先，它將礦泉水而不是純淨水作為主打產品，因為富含微量礦物元素的礦泉水迎合了消費者對於“健康的飲用水”的新要求。其次，農夫山泉打出了“農夫山泉有點甜”的廣告創意，恰好符合中國人傳統意識上把泉水“甘甜”等同於水質良好且有益健康的心理暗示，因此其銷量和品牌認可度大為提升。
三、價值佔有
價值創造對創新企業的發展非常重要，只有不斷地進行價值創造，企業才能具備持續獲利的可能性。然而企業具備創新獲利的可能性還遠遠不夠，關鍵是要將這種可能性轉化為必然性，這就是價值佔有的問題。
寬鬆的獨佔性制度（appropribility）以及較少的互補性資產都可能導致創新企業不能完全佔有自身所創造的的價值。相反，一些價值創造能力並不突出的企業卻可以憑藉著互補性資產和討價還價能力，在價值分配中順利佔有其他企業創造的價值。價值佔有策略會影響到誰最後有能力吃到蛋糕。許多創業企業是創新技術或創新產品的開拓者，但卻不是創新利益的佔有者，最終使得創業企業“竹籃打水一場空”。
企業的價值佔有能力一方面取決於其在價值網絡中的位置，另一方面也取決於其是否具有有效的創新獲利戰略。從企業內部來說，價值佔有就是降低成本，增加收益來源。從企業外部來說，價值佔有就是制定競爭策略，佔有創新價值。
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