社交電商：在微信再造一個“淘寶”“京東”

社交電商這一年高度起伏變化，作為行業新物種，社交電商的生長機制和差異化壁壘是什麼？在哪些層面上，它和長期以往的電商、零售運行路徑又是相通的？好的社交電商標的長什麼樣？它的創業下一站應該往哪裡走？

2018年，與移動互聯網的大多數行業紅利殆盡，走向靜寂不一樣，社交電商依然在強勢興起。消費場景的創新和用戶的幾何式增長，讓它成為投資人和行業創業者關注的一個最大變量。

以拼多多、雲集、愛庫存為代表，一批社交類新型電商在不同的維度上爆發，穩固多時的中心化電商格局被第一次打破，更深更大層面的用戶價值，則等待著被重新定義與挖掘。

通過社交電商這一年高度的起伏變化，我們似乎看到了，電商此前諸多的侷限性和此後所要建構的價值，也更加看懂了複雜廣闊中國市場的艱難和機遇。

圍繞這些疑難但又必須要解答的問題，近日野草新消費專訪雲集、愛庫存早期投資人，鐘鼎資本合夥人孫豔華。

作為一家以投物流供應鏈而知名的基金公司，產業鏈上游的變化，讓鐘鼎敏銳嗅到了新的機會。從2015年起，它開始密集關注電商消費賽道，雲集、愛庫存、如涵電商等頭部社交電商企業，都出現在鐘鼎資本過去三年的投資成績單內。

孫豔華是這些項目背後的主導投資者，從波士頓諮詢、今日資本，到鐘鼎資本，十多年的消費、零售投資經驗和深度行業研究，讓他在社交電商這條新賽道中找到了主軸線。雖然意味外地錯過了拼多多，但在早期重注云集、愛庫存，也使得他在這塊話語權很重。關於以上社交電商前後不同維度的問題，他分享了自己獨到的判斷和思考。

01

社交電商階段性特徵和新的機會

1、社交電商兩階段：流量紅利與供應鏈構建

2014年，微商興起。其實微商就是一種社交電商，只不過，那時的社交電商為大家所不恥，市場上對這種模式，還不太能夠理解和接受。

它本質上是通過人和人之間的交流賣貨，幾千年如此，在國外更是有各種各樣的直銷模式。所以在中國，互聯網一定是把好多東西搬上線，淘寶是把小商品市場搬上線，京東是把超市搬上線，那誰把原來通過口碑賣貨的形式搬上線？誰把在百貨營業員介紹的形式搬上線？

社交電商就是把這些東西搬上線了。最早的社交電商形態是微商，微商成長很快，但也有很多問題。一個商品通過五六層的分銷，拿到用戶手上的性價比非常差，屬於割熟人的韭菜，是不可持續的。所以，微商真正的大發展只有2013、2014兩年時間，後面就開始往下走了。

但微商已經培養出一批有銷售能力的人，雲集等社交電商的出現，對於這些人來說是非常好的出路。客觀上來說，這些人成為第一撥把雲集力量支撐起來的人。當然，其中一批想暴富，動不動要月入十萬的人選擇了離開，一批和雲集價值觀相符、願意掙長期的收入的人則沉澱下來。

所以，在15、16年，社交電商有巨大的流量紅利，雲集藉著微商的紅利期，迅速把產品銷售額衝到一定量級。因為強化供應鏈，前提還是要有銷量，如果你一天就賣幾件東西，供應鏈沒得談。到16年後，雲集花了巨大的精力去抓供應鏈，如今的雲集已經形成流量和性價比商品相互促進的正循環。

對於雲集這類的頭部社交電商來說，最重要的已經不是流量，而是怎麼讓客戶留下來。之前用戶雖然來了，但購買單數還不夠多，因此雲集的品類也在擴展，理論上來說，用戶一年在淘寶買90單，在雲集也可以買到50單。

本質上，你要多讓用戶在你這多花錢。在一個存量的市場，讓用戶都在你這買，不在別人那買，用什麼東西吸引？17，18年，雲集的供應鏈做了很大的效率提升，真正做到了提供優質性價比的精選商品。

因此，我會把它分成兩個階段。第一，流量紅利階段，第二，流量紅利+供應鏈構建。現在我認為，雲集是一家供應鏈公司。

2、還存在垂直品類社交電商的機會嗎？

今年，也在冒出新的一批社交電商公司，他們應該還處於獲取流量的第一階段。如果你去注意觀察的話，會發現，實際上他們就是把精力放在那兒。

而且沒有紅利的時候，只能用錢去砸，客觀來說，後面的一些跟隨者虧了挺多錢，用戶的漲幅也明顯降低了。這些花錢獲取的流量可能也不是你要的，等哪一天你不花錢的時候，這群人就走了。

可能有人問，現在會不會是垂直類社交電商的機會？在我看來，不存在品類垂直的社交電商。像是一些頭部的社交電商，在水果等細分領域體量已經做得很大，比如說雲集有百縣千品的項目，這個季節哪裡的石榴、黃桃最好吃，我就賣哪裡的，它的供應鏈已經做得非常深了。

所以，如果對於2018年起步的社交電商，我沒還看到他們有特別的蹊徑，也許會有新的東西出現。包括此前的一些垂直類電商，要轉社交，現在也基本不太能走得通。很簡單，垂直電商當年在京東、淘寶旗下沒有突破，說明這個邏輯不一定成立，那憑什麼今天在社交時代，你通過品類垂直就可以成立？

我能理解他們，在原來情況做不下去的時候，一定要轉移一個地方。但不是不應該這麼轉，而是當年就不應該垂直，你在轉到別的地方也是不對的，不會因為你有了社交以後就發生逆轉。

說到底，你要複製原來的移動互聯網時代的什麼東西，微信裡面就有什麼東西；移動互聯網上有淘寶，微信裡面就會有拼多多；移動互聯網上有京東，微信裡面就會出雲集；移動互聯網上有唯品會，微信裡面就會有愛庫存。

移動互聯網某某類型公司不成功，在微信裡做類似的也很難成功，邏輯就這麼簡單。當然，你要抄其他的，能不能抄好和超越，那就是另外一回事了。

所以，總的來說，

02

社交電商的本質和成長邏輯究竟是什麼？

1、社交電商本質：一種新型的“智能+人工”

回到原點，社交電商的本質到底是什麼？商品流通分幾個時代，第一個是商品匱乏時代，分銷渠道很重要。後來商品供給跟上了，為了讓用戶選擇你，企業就開始打品牌，做電視廣告等。到今天，消費者有更多的渠道獲取信息，這個時候就真正回到消費的本質。對於企業來說，你是不是真正站在消費者角度考慮問題，且要回答消費者需要什麼。

所以，社交電商客觀上來說，是智能+人工。

其中，

現在京東、淘寶也在做社交化，他們積累了很多電商運營的經驗和技術，是不是意味著會給現有的社交電商造成很大的威脅？這其實是一個經營觀念的問題，願望都是好的，微信當年還想再幹出類似淘寶的平臺來，但幹得了嗎？

以美國的沃爾瑪和Costco為例，沃爾瑪其實也有會員，從形式上來說，兩者的會員制沒有什麼區別。核心在於，從經營理念上來說，Costco是真正站在用戶的角度去幫你選品，它提出毛利不超過14%，是因為它認為，超過14%就對用戶不好。

但沃爾瑪不這樣想，沃爾瑪可能最終的毛利也是14%，但沃爾瑪是從自己出發，我怎麼獲得利潤，這是不同理念的問題。

未來是一個用戶運營的時代，未來好的東西，可能不需要太多新的客戶進來，而是

2、不同形態社交電商的成長邏輯

現在存在各種不同的社交電商形態，之後最大的驅動能力，我覺得還是供應鏈。你把真正性價比好、高效率的東西，帶到消費者面前，這才叫對消費者好。

如何來區分不同的社交電商形態，以及它們的發展路徑？畫一張圖我們就清楚了。

一方面是人群，它包含三層，最底層的是小c，可能沒啥影響力，只是自己買；中間是有影響力的大C和小B，比如說一些KOL，它們在做點小生意；再上面是網紅、明星，可以釋放比較大的影響力。

拼多多做的是什麼呢？它是讓普通老百姓去幫他傳播、推薦，發起拼團，你們受我的影響，覺得我平常買東西還有點小智慧，所以你也買。

雲集是讓那些有影響力的C或者B去推薦和賣貨，都是推薦給下面的人。

如涵電商在更上一層，是用網紅推薦商品給買家，還有一些更小眾的，比如說林依倫的辣椒醬，是通過明星去推薦。所以你會看到不同層級的人，都是用社交的方式在賣貨。

從裡面也可以看到，每一層都有自己的天花板。如果不變換模式的話，你的切入口就決定了你的未來。這些不同的形式，我覺得都可以，只不過它的發展規模和可持續性不一樣。但

大家現在談的最多的是拼多多，它的爆發就在於，它的模式影響的人群基數遠比別的大，所以爆發力最強。也就是說，你可以利用的社會資源越大，爆發力就越大，越往上走就越小。

它的困難在於，在客戶和供應端上都面臨很大的變化和壓力，現在也有很多關於假冒偽劣產品的輿論。但它們總的來說，還是非常有機會的，因為這個東西還可以調。

這幾年出現的社交電商項目，我基本都看過一遍，並投資雲集、愛庫存等項目，早期錯過投資拼多多，是我比較惋惜的一件事情。

在早期，我們和拼多多其實交流得非常深，但當時因為基金資金配置問題，沒有及時投進去。

後面我們也反思了，更深層次原因是，我們投供應鏈出身，對於不控供應鏈的純撮合交易平臺，沒有堅定的信念。其實換個維度看，拼多多和淘寶對商戶進行管理，也是一種控制供應鏈的方式，當時我們的認知不夠。

03

為何在早期投資雲集、愛庫存？

1、深度研究、調查後，發現行業大趨勢

現在很多投資人都在看社交電商，希望找到好的標的，為什麼我們能在早期投中兩個比較頭部的項目？

首先，我們還是做了非常多的研究。當年微商起來的時候，我們就很好奇，為什麼它能夠起來？我們花了一年時間去看各種各樣的微商，甚至把給微商做培訓、IT系統的公司都看了一遍，但還投不下手，它們都有各種各樣的問題，比如層級這麼多，意味著消費者拿到的商品性價比不高，也就不可持續。

但在研究中，我們發現一個道理：通過人跟人賣貨，絕對會是零售主要的部分之一。很簡單，你看大賣場的邏輯，消費者自己去貨架拿貨，之後去收銀臺交錢，是效率最高和成本最低的。導購員意味著成本增加，但為什麼大賣場這麼多區域還有導購員？因為有一些消費者或者品類需要有人去推薦。

當時我們看完微商得出兩個結論，第一個通過人賣貨，會成為電商的主要方式之一。那個時候我們還不知道什麼叫社交電商，但認為人藉助工具在線上賣貨是可行的，工具就是微信；第二是原來多層級的分銷是不可能持續的。當我們得出結論後，看到雲集第一次，投資意向就定下來了。

再拿愛庫存來說，我們在2017年9月份決定的投資愛庫存。2017年，我們做了一個研究，就是把美國20億美金以上的所有零售公司，全部拉出來比較了一遍，然後一個個看中國有沒有類似的，哪怕是變形的。我們在美國看到了TJ Maxx，就是線下賣庫存商品的業態，有三家公司，分別是300多億、120億和60億美金市值，現在都漲了一倍了。

但是像美國這麼大的賣庫存商品的零售公司，中國沒有。中國有一個唯品會，一開始是這麼幹的，幹著幹著就變成賣新貨去了。後來是打了特賣的口號，讓品牌商為他定製貨品。而美國那三家，做到那麼大的體量，只是堅持賣庫存的尾貨。

它們其實早在1970年代就成立了，為什麼中國在這個階段才出現，有兩個原因：

現在微信生態的機會來了，有了做這件事的機會和必然性。而且在線上做去庫存的這種業態，假若不是愛庫存的王敏做，李敏、張敏也會去做，一定會出來的。

2、為何選擇投資愛庫存？

那王敏為什麼適合做呢？他原來是一個互聯網創業者，懂技術和產品，會做流量，後來把公司賣掉賺了不少錢，就碰到O2O大潮，自己也投了O2O，但沒怎麼做成還虧了挺多錢。

這哥們說我要幹一件靠譜的事，在摸索的過程中，他發現庫存是個很大的問題，所以就拿了一些庫存貨，在上海地鐵站開線下店賣庫存。他同時也開始研究了TJ Maxx，認為中國會出現一個。

但在線下，他越幹越發現幹不下去，所以在做了一年多以後，慢慢轉移到了線上，然後走到今天的規模。

可貴的地方也在於，他幹過一兩年線下服裝生意，要是以純互聯網的方式幹，很可能幹不成。因為這事太重了，比如後端的倉配、供應鏈等。第二，王敏特別堅韌，有的人乾的不行就掉頭了，他認定對的事一定要幹成。愛庫存這家公司也很瘋狂，天天持續奮戰，上海像這樣的公司不多。

這兩年愛庫存所獲得的增長，除了創始人的這些特質，主要還是因為這個市場潛在的規模。我們調研過，四五六線城市消費者對於高質量低價格的產品需求特別大，尤其是它還有品牌。另外，供給方的需求也很大，像太平鳥每年有大量的庫存出不去，王敏像在一大堆乾柴前搞了個打火機，點了一把火而已。

除了前端的增長和變化，在後端，愛庫存也已經建好四萬多平米的倉，馬上要投入使用了，這對它原有業務的升級有很大意義。

愛庫存最早起來是代銷模式，比如你是品牌商，把庫存表給我，我拍照上傳到APP，讓那些小B來賣，賣了以後我拿著訂單，派物流公司到你倉裡取貨發。這個模式問題在於，品牌商認為這些都是庫存貨，不會好好整理，有可能庫存表上都是錯的貨。

另外，品牌商的覺悟配合度不一樣，我們以前經常發現，排了物流的人去發貨，要求品牌商把場地空出來，因為不同的人標準差別很大，有一些品牌的貨第二天就到了，有些品牌商五天還沒發貨，導致客戶的體驗差異非常大。所以它建倉是要把貨買到倉裡，然後統一處理，確立標準，同時成本也會降低。

值得一提的是，在倉儲上，服裝的需求比較特別。愛庫存的東西通常都是斷碼的，收貨需要一件一件收，倉庫的設計邏輯不一樣。我們原來認為採購很難，後面發現這個更難，是真正的壁壘所在，流量都不是壁壘。說白了，我多花點錢也能讓流量起來，但這種倉配形式之前在市場都沒有，也不是多花點錢就能建起來的，需要更多的技術和運營投入。

04

社交電商所代表的趨勢

1、自由職業化

社交電商前後也發展了幾年，現在的力量在向頭部集中。

社交電商本質是通過人的影響力，互相傳播，推薦商品。至於你是讓一群職業的人來影響別人，還是像雲集一樣讓你可以選擇，還是像拼多多一樣，乾脆跟你職業沒關係，互相之間娛樂化的推薦，我覺得這些形式都是合理的。

核心的是你的模式要和你賣的貨匹配。換句話說，愛庫存如果讓那些兼職的人賣，是賣不掉的，因為你如果不去更深入瞭解品牌，就不知道怎麼去賣？

至於消費者這端以後的演變，美國有20%的自由職業者，中國接下來也會大面積出現這樣的情況。你現在去工廠看的話，會發現員工流失率非常高，20幾歲的年輕人，一不高興跟上司吵架，就辭職回家了。他們是非常追求自由的，而這個社會也給他們一些自由職業的可能性，比如做雲集、愛庫存，也能夠讓他生活下去。

背後的趨勢則是，將小B作為職業的這群人會越來越多，他們也不一定強求說往哪個方向發展，每個人的特質都不一樣，她可能喜歡上直播平臺，或者就喜歡賣貨、寫文章。原來為什麼自由職業做不了呢？因為自己既要批發，又要去收款，做小生意門檻很高。今天這些生意的基礎設施平臺化以後，你很容易就可以進入，門檻非常低。

2、去中心化與再中心化

在勞動力的整體分配上，我認為會再中心化。現在都談去中心化，比如你們媒體的內容，去中心化的生產，以前用專職記者，後來用兼職記者，或者聚合社會上的各種力量寫都可以，包括雲集賣貨也是不同的小B來賣。但現在又有一些東西開始呈現中心化的趨勢，比如呈現內容的平臺中心化了，今日頭條和微博越來越大了，原來垂直的小媒體反而沒有了。

雲集也是一樣。原來微商的體系是一套一套的，有的賣面膜，有的賣衣服，今天雲集說，沒效率，我上面又有面膜又有衣服，所以從供應鏈角度來說，它又是中心化的。

在這種情況下，平臺要如何維護住這些小B？本質上，這些小B共性的事情，作為平臺你要去做，發揮個性的東西則讓他們自己幹。

而且現在小B的紅利遠遠還沒有到達盡頭，中國應該有幾千萬個線下小門店，幾千萬做生意的人，未來會更多。雲集目前才五六百萬店主，所以現在的模式還有很大的發展空間，但會不會有新的模式，我覺得中國的創新依然會持續不斷下去。

3、部分將走向會員制

雲集現在走向會員，在於這五百萬人，有一部分人賣貨，有一部分人是自己買貨，自己買貨的那邊就逐步變成會員，這是必然演進的過程，不是你做什麼的結果，而是消費者需要什麼。

當然，現在也有一些直接做會員制的消費企業，他們是整合外部的資源，做會員運營，但是它不控貨，我認為這給消費者創造的價值不夠厚。

雲集在實行會員制後，你會看到在它的平臺上，會出現越來越多的服務，雲集的商品品類也會越來越豐富。

就像雲集賣水果，百果園解決的是水果的基本需求，它解決的是補充需求。其實就是說，一些平臺綁定的是消費者一部分需求，你不是還有別的需求和不做的板塊嗎？那我以別的為主，我也有好的東西給你。

社交電商與用戶的這種關係，也意味著，今天社交電商有更多機會，讓工廠的好貨直接到達消費者手裡。消費者的需求建議也更容易傳達到工廠，去做反向定製。

其實，早前京東淘寶都在做類似的事情，不過是以一種用戶調查與研究的形式。這很難走通，因為一些事情需要深度溝通，不是比誰力量強，而是一個信任度的問題。

05

社交電商創業的下一站

1、起步資源很重要

現在很多人看到機會，都想嘗試社交電商創業。我認為，要真正開啟這塊的創業，在流量端和供給端，你起步的時候最好是有一端的資源。因為本質上供應鏈是靠流量驅動的，如果沒有流量，談供應鏈也是白扯。但流量的持續增長，又需要有供應鏈的支撐，否則你發不出貨，或者沒什麼好貨。

拿雲集來說，它孵化自小野香水，小野當時一年能做到四五個億，雲集前三個月創業都是在小野倉庫裡發貨的。另外一塊，它當時的模式一推出來，也獲得了流量紅利。這兩個前提因素結合起來，讓雲集後面跑的比較快。

包括愛庫存也有一些資源，王敏老婆原來是中國最大服裝電商諮詢公司的副總裁，跟很多品牌商很熟，王敏實際上是有了後端的品牌資源之後，去做的前端。拼多多起步時，黃崢有兩家很大的電商代運營公司和遊戲公司，裡面就包括流量和人才。

所以，每個企業不一樣，但是你做社交電商時，最好就有起步資源。

另外說到底，電商核心是一門用互聯網工具的零售生意。純互聯網出身的人做電商，到目前為止很少有做好的，我們看到了做買賣出身的人做電商，像劉強東原來開了七八年線下店；拼多多黃崢是做電商代運營出身的；雲集肖尚略是淘寶上賣貨出身的。

回過頭來看這些年，電商創業者誰還在，活著的人具備什麼特質？本質上它還是一個生意。一些新的電商企業乾的很糟糕，問題在於它們不懂零售，庫存積壓很大，無法繼續做下去。

2、超越簡單買賣的供給關係

社交電商走到現在，仍然還有很多需要突破的地方。此前規模是壁壘，規模大了以後，產品供應鏈就要強勢。另外，到這個階段，你光跟供應商有采買關係是遠遠不夠的，因為你對供應鏈的要求，不能再是看市場有什麼東西，就去賣什麼，而是根據用戶需求去開發一些新東西。

你怎麼讓供應商有很好的信任與協作？我認為往前走的趨勢是，你要跟供應商形成一種超越簡單買賣的關係，互相信任，一起開發。這一點小米做的很好，比如投資參股你，幫你做起來。當然，股權只是一種關係，還有其他的關係，關鍵是你們怎麼形成新的合作機制。

3、用技術機制去解決匹配問題

技術在社交電商創業中也很重要，技術核心解決的是匹配問題，匹配則是為了提升效率。

舉個例子，愛庫存每天差不多要上50個品牌的商品，每個品牌有十個款式，那麼一天就要上500個款式。我作為一個小B，朋友圈可能就轉10到20個，怎麼從中去選？愛庫存就要根據你過去幾個月的銷售情況，去開發一套推薦體系，減少你的焦慮，並提高交易效率。包括每一件商品進貨、退貨流程，以及小B的分潤等等，都要通過技術機制去解決。

4、社區團購會是新的機會嗎？

社交電商發展到這個階段，創業機會已經不如此前多了。所以，現在也有很多人在開始嘗試做社區團購，本質上，它是另外一種形態的社交電商。

這裡面最重要的，是要考慮效率問題。我們算下來的結果是，這種模式的效率不高。舉個簡單的例子，我在這個社區裡找了十個寶媽，買了十箱橘子，運貨路徑是北京某個批發市場，到小區門口，然後社區團長把貨搬到他家，或者小區的物業那裡，然後再打電話通知每個人來拿。

我們想象一下，假如說雲集或者集中化的社交電商，他們是怎麼樣做的？雲集說我有一百車橘子賣到全國，它是從全國大貨採購，效率就很高，最後環節通過快遞來完成，這會比本地效率更高。

再說團長的生存狀況，她要花很多的時間在裡面，車來了必須收貨，搬到家裡，然後分包，通知不同的人來拿，用戶來的時間也沒法標準化，這樣效率會非常低。所以，總的來說，從獲客、維護到最後的末端，整個效率我們認為都在變低，而生意不能讓效率變低，這是核心問題。

當然，大家可能也會想用流程和機制來解決，但它會讓你也往上抽，這就跟中心化的社交電商沒有太大區別了。況且很多門店店主本來就是做小區生意的，會分出很大的流量。

5、未來的空間與挑戰

現階段到未來三到五年，從趨勢上來看，頭部的社交電商都還有很大的發展空間，比如說拼多多的發展空間，在於它提升供應鏈，提升更多優質商品的供給後，客戶的復購率和客單價的提升。

但到三、五年後，會到達一個節點，就是每個形態的社交電商可能會保留一家頭部，從電商的歷史來看，同樣形態的電商一般都沒有第二名。

這個期間，如果它能夠更進一步的挖掘中國優質供給，能跟供應商形成新型的供給關係，空間還是非常大的。因為拼多多、雲集這幾個家企業並沒有把市場佔滿，還有很大的群體沒有被很好地照顧到。

至於新老巨頭的競爭，社交電商巨頭和京東、淘寶這些平臺，最後互相之間肯定會有侵蝕，但這個市場還是足夠大，包括現在大家也在進一步搶了線下的生意。新電商不是在顛覆一個行業，結果可能是因為你不一樣，掌握不同的客戶，最後大家都活著。

在我看來，每隔兩三年，電商都會有新的東西不斷出現，是什麼我不知道，但是它們一定會出現。

閱讀更多 億邦動力網 的文章

關鍵字: 京東 淘寶 微信