站在组织运作的角度，要做好管理，应该从“静态规则的建立与管理，管理人员的动态管理行为，以及全员意识提升”三个方面，有策略、有计划的推动管理系统的建设与完善 ，做到事事有人管，事事有方案。
然而，规则或方案，真正落地后才能发挥作用。本篇解读另外一项作为管理半壁江山的重要内容——执行力。
管理与执行，一直以来都是互相博弈的两个面。一边在输出管理，一边在输出执行。执行出效益，管理也要出效益，然后实际情况并不好。从18世纪亚当.斯密的《国富论》到19世纪科学管理学之父泰勒的《科学管理原理》，都依据“经济人假设”观点来定义天生逐利懒惰的人应该被少数人进行管理控制，以达到组织目标。而随着时代的发展，组织管理的发展越来越倾向于“霍桑试验”的主持者梅奥提出的“社会人假设”观点，管理者更应该关注人的需求，人的思想，给予人绝对的尊重与充分赋能。
基于上述情况，执行力的提升，对管理提出了更多的要求，而不是一味的要求执行者。执行力，就是让人自觉自愿的做正确的事。但这个只能作为口号，不能作为方案。从管理的角度，影响执行力的有11个关键因素：目标，职责，权力匹配，能力匹配，主动性，责任心，规则，标准和要求，监督，评价，绩效与成长。涉及范围既包括执行人员，也包括制定规则的管理人员。
没错，你看到是，影响执行力的关键因素，贯穿了管理系统的全过程。既有静态的管理规则，也有动态的管理行为，还涉及个体思维。所以，执行力在管理系统搭建过程中其实已逐步被塑造成型，而不在固有的管理模式下刻意要求执行者产生执行力。
（1）执行力塑造的4个组成部分，缺一不可。
“目标，职责”告诉我们要做什么事。核心是与总目标强相关并且清清楚楚，明明白白的分支目标和强对应职责。
“权力匹配，能力匹配，主动性，责任心”告诉我们做这件事需要什么条件。核心 是匹配。权力和能力要匹配职责，个体的主动性和责任心也要匹配职责。
“规则，标准和要求，监督”告诉我们做事的依据并接受管控。核心是规则的合理性。
“评价，绩效与成长”告诉我们做事对自身有什么影响。核心是评价与激励的公正公平。在组织中，管理从以上4个部分发力，才算是对症下药，直指执行力命门。
（2）11个关键因素，每个说一点。
“目标”--需要的是目标管理体系，自上而下的战略分级分解，形成各职能各层级的指标或任务，所有的日常工作围绕相应层级的指标或任务展开。
“职责”—摆在执行面前最常见的障碍，管控重点在于不同部门职责的界限划分与输出标准，梳理的思路从部门在组织架构中的功能定位开始。
“权力匹配”—给什么样的职责，授多大的权力，所有岗位权责的匹配性应该被定期评估与优化。
“能力匹配”—让每个人做他擅长的事是前提，让个体在专业化和职业化两个方面持续得到提升，个体的能力与业绩信息要在组织中共享，部门管理者和人力资源都要做这件事，并分工明确。
“主动性” —与其他10个外在因素都相关，但应该优先考虑从主观意识上进行提升，能够克服障碍落实执行的人，就是升职加薪的考核点。
“责任心”—没有任何规则不留死角，死角就需要责任心，责任心首先是组织良心的回报，其次才是思维取向的引导和规则的完善。
“规则”—需要的是专业化的设计，有策略的实施，但更需要持续优化。建立在各职能之上的幕僚组织，定期对规则的评估与立项修订是我一直倡导的方法。（本文特指组织/流程/制度/标准/方法等行动依据）
“标准与要求”—标准和要求要清楚明白，与目标的需求、职责，能力水平以及绩效相匹配。能者多劳应该作为管理者的耻辱决策而坚决消除。
“监督”—监督的依据是标准与要求，监督的机制要策划。执行者和监督者归属不同管理者，互相制衡。监督要全面并体系化。
“评价”—对人的评价，对事件过程及业绩的评价都应该由专业的第三方团队参与，而不是被牢牢限制在部门内。目标和指标的设置、业绩算法应该统一明确，不能被钻了空子，玩了数字游戏。
“绩效与成长”—绩效的公平公正是前提，绩效对人的刺激是关键。奖要奖的惊心动魄，罚要罚的心惊胆战。团队的学习与分享，使人获得成长，也是动力与能力之源。
（3）落地，才是执行力
从上述分析可以看出，执行力是由多个管理因素同时制约和影响。那么，提高执行力，就不是墙上挂个横幅，设计个规则，晨会大喊几句，严格要求执行者，或者拉出去训练几天那么简单。
管理系统的搭建，是执行力的塑造过程。那么，对管理系统中11个关键因素所涉及的“问题的检讨与改进，执行过程的监控与服务，行为习惯的持续培养”应该作为执行力落地的策略点。既然事策略点，就要形成方案，建立机制，融入到我们的管理系统。这一切都是对管理者的考验，而不是执行者。
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