紅米，會否成為下一個榮耀。第二個需要考慮的問題是第二品牌的獨立性。
雙品牌意味著兩個同一類產品的團隊在同一個資源池（集團或者公司）內爭搶資源，會造成很大的資源內耗，同時也會迸發出極強的戰鬥力。這有點像騰訊的“賽馬機制”，只不過，硬件比軟件複雜得多，爭奪的資源也更為全面。
從定義、設計、研發、營銷人才到供應鏈管理資源，再到營銷渠道，甚至是一個資源位的競爭都會非常激烈。第二品牌剛剛作為附屬品牌出現的時候會獲得資源的傾斜，這時大家還能夠擰成一股繩去做事情，但一旦附屬品牌成長為真正的第二品牌，並且與第一品牌進行正面競爭時，資源的爭奪就會愈加激烈。
第二品牌生存與否的關鍵並不在於能否獲得足夠的資源，而是在集團或者公司內部能否獲得足夠的上層支持。創立一個品牌是非常困難的，而取消一個品牌則是非常容易的。尤其是面對著銷售壓力或者其他任何壓力的時候。
魅藍遇到的問題就是如此，當初魅藍甚至有可能完全獨立於魅族品牌，但是被魅族的高層叫停了，魅藍品牌的存在感隨之減弱。榮耀則並沒有遇到這一問題，不但在衍生產品上全面對標華為，甚至推出了榮耀親選這樣的電商平臺。
品牌是否能夠完全獨立，並不能僅僅歸結於管理層的決定。而是需要看兩個方面，一是品牌的戰略定位是否足夠清晰，二是要看公司治理的成熟度。
榮耀的定位其實非常清晰，互聯網品牌，可能是為了對抗小米、魅族等互聯網品牌而推出的，簡單來說就是獲取互聯網手機市場的份額，越大越好。魅藍的戰略則並沒有那麼清晰，青年良品雖然是定位於年輕人，但並沒有完整的戰略意圖。比如是要佔據年輕人中低端市場，還是要擊敗紅米在千元機左右的影響力。沒有明晰的戰略意圖，也就沒有明確的目標節點，自然也就會發生戰略的搖擺。
華為作為一家非常注重管理的公司，其公司治理的成熟度是非常高的，尤其是其對EMT的建設，可以說是值得所有制造業企業學習的典範。而魅族在公司治理方面一直廣受詬病，其對組織架構的頻繁調整是一大例證。
反觀紅米，目前來看，紅米的定位非常清晰，重返線上，推崇極致性價比，對標榮耀，同時壓制OPPO、vivo在線上的新品。從公司治理成熟度來看，小米雖不像華為那樣成熟，但也是上市公司，其管理層尤其是雷軍均有多年的管理經驗，同時管理層人員也比較穩定，因此，紅米在保持品牌的獨立性上是不會變成下一個魅藍的。
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