很多企業都會面臨一個尷尬的局面，辛辛苦苦培養出一個人才，結果在開花結果時跳槽或者離開公司去創業，不僅不感恩公司的栽培之恩，還成為老東家的競爭對手，這種人才流失的局面不僅傷害公司的利益更傷害感情；另外，有些公司屬於研發或者工程類企業，成長週期一般比較長，對員工而言一旦有短期利益的誘惑，很容易造成人才流失，正所謂“人無恆產則無恆心”，面對這兩種情況，如何通過股權激勵留住人才，促進員工長期穩定的伴隨企業的發展對企業而言是值得深思的問題。
為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。
為了解決企業員工新老更替的困境有些公司福利不錯，公司發展也很好，有一些員工從公司創業初期開始，一干就是十幾年，甚至幾十年，此時公司難免會出現人才新老交替的特殊轉型期，出現“老人佔位無為，新人難上位也無為”的局面，這樣的情況如果持續下去，企業的發展勢必日漸衰落，運用股權激勵的方式不僅可以安撫創業功臣，還能激發能人上位，讓企業換髮新的活力！
企業做到一定的階段，老闆一個人分身乏術，需要有更多人能像老闆一樣把企業的活當自己的活來幹，讓老闆從業務和管理中脫身出來，做更加長遠的規劃和設計。真正高明的企業管理境界是“無為而治”，這應該是企業家共同追求的理想。
而導入股權激勵不是股散人聚，而是股聚人聚，因為“人無恆產則無恆心”；
股權激勵不是培養出更多股東，而是在企業內部激發出更多的小老闆。
合夥人制度的重要性：
阿里巴巴：香港資本市場要求同股同權，因為合夥人制度受限，只能在美國上市。相比之下，萬通只是培養了一堆優秀的老闆，萬科則培養了一堆優秀的職業經理人。“企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人。職業經理人可以共創、共享，但不能共擔。”
華為的全員持股，小米的雷軍和七個聯合創始人，都充分驗證了，合夥人制度比商業模式更重要！
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